几乎任何市场的竞争性和残酷性都不如英国的百货市场。国家级的企业如英国乐购和莫里森超市为赢得消费者争得不可开交，另外还有沃尔玛、阿斯达和塞恩斯伯里等。利润薄如纸，而且成败往往取决于其在一周时间内的表现。在过去的5年里，阿尔迪和利德等德国折扣商店在英国的受欢迎程度扶摇直上，给现有的各大品牌带来了巨大的压力。这些折扣店永久地改变了百货市场的格局，他们的做法就是以更低的价格向“四大”超市提供质量相同的产品。虽然“折扣店”这个词容易使人与商品品质不佳联系起来，但是事实证明，“折扣店”已经变成了一种荣誉的徽章。阿尔迪和利德现在能够吸引到中产阶级的客户，他们已成为精明和朴素的代名词。

利德的英国营销总监克莱尔·法兰特也经历过类似的情况。她在2015年加入该公司，在此之前，曾在英国乐购工作过10年，而且还花了一段时间来适应在一家折扣店工作的想法：克莱尔·法兰特 大约两年半之前我来到了这里。之前的工作经历告诉我，折扣店卖的东西都是些便宜货。现在我知道他们是怎么运作的了，那就是高质量和低利润。我觉得折扣店真的很棒。在一个大家都朝一个方向发展的世界中，我觉得折扣店会给我们不一样的想法。我为这个词而骄傲。

利德对于价格干扰有一种令人敬佩的方法：通过消除其他公司看不到或拒绝处理的低效现象，来同时提高质量和价格。对于利德来说，这意味着减少我们已经习惯了的大量选择：你可能会来到四大超市之一，看到有80种酸奶可供选择。但是谁需要80种酸奶呢？作为消费者，我不想为此支付更高的价格。所以我们把范围缩小到一半。这意味着，人们为每件商品支付的价格更少了，而且在购物的时候能更快速地做出选择——帮他们节省了时间。这种简化的商业模式能够让我们的物流和存储模式保持合理和高效，从而保证我们最终能够同时在质量和价格上满足客户的需要。

利德的简化策略令人吃惊的一个方面就是，这种策略不仅提供了价格优势，而且还产生了更好的购物体验。在2004年，美国心理学家巴里·施瓦兹提出了选择悖论的概念：在某个点上，选择不再是自由的，而是变成了专横的。事实证明，选择太多的话，会让决定变得更加困难，而且会增加完全不做决定的概率。所以范围的简化不仅能提供更专注和质量更高的系列产品，而且还能改善购物者在选择产品时的体验。贝恩公司在2006年进行的一项研究认为，降低复杂性和缩小选择范围能够让营业额增加5%~40%，并能将成本降低10%~35%。这一切似乎很容易，但是在利德，这些是多年积累之后才实现的：我们的重点之一，就是寻找高质量的产品。我们在质量方面从不让步，因为在价格上已经让步了，如果有必要，我们会减少一点利润，从而向客户提供他们希望得到的高质量产品，以及市场上最低的价格。我们投入了很多时间来建立我们的商业模式、改善我们的物流以及打磨向英国客户提供的产品，然后才会开始向客户说明我们的质量。我觉得，这才是应该做的事情。现在，我们能够自信大胆地交流了，而且得到了整个行业的支持。我们绝对能保证自己说过的话。这是绝对正确的。

拥有一流的产品并不能保证成功，即使价格更低。实际上，经验告诉利德的营销团队，合理的以价格为导向的交流，能够强化折扣店的旧观念：折扣一词中含有的意思是“便宜”，而不幸的是，有的时候是“便宜和低劣”。有些人则根本不看折扣信息。我们发现，如果我们只是做理性的（价格为主）的广告，那我们的质量追踪就会略显差劲，因此，我们仍需要让我们的客户安心，并且在理性和情感之间进行平衡。

法兰特和她的团队面临的挑战是如何创造关于质量的好故事，从而不会受该品牌低价格的不利影响。该企业对产品质量有一种坚定的信念——供应商、审计员和买方都要进行严格的检查，来保持严格的质量标准，而且价格不会影响商品的质量。根据其商业计划的逻辑，利德营销方法的逻辑既简单又强大：人们常说“一分钱一分货”。人们没有期望我们的产品具有很高的质量，但是我们的产品质量就是好。我们的产品有三分之二来自于英国。人们都知道，我们以价格取胜，而质量则是惊喜，而且我觉得，这也促进了我们的发展和成功。我们从一无所有到得到了英国客户的关注。人们发现了我们，而不是把我们当作一个一直存在的商店，或者伴随人们成长的商店。在发现利德的过程中有一种魔力。那里有一种真正的精明。

法兰特和她的团队没有毛遂自荐，而是认为“展示”要比“劝说”更能打动公众，让大家认为利德关注的是质量。利德的力量在于你得自己去发现它，所以利德与“黑粉”——在社交媒体上公开批评该品牌质量标准的公众——进行沟通，他们会邀请这些黑粉实地考察一下他们的供应链，来见见为其研发产品的人，了解一下该公司对产品的诚信和质量的忠诚度。客户能够在第一时间见证利德魔力的来源——挑战偏见被视为一种强大的营销工具。作为一家小公司的好处就是，通过瞄准一些开明的早期采用者，也能实现显著的增长。在利德，这种做法使他们与其客户之间建立了值得骄傲的关系：我们为自己感到骄傲，因为我们的客户非常理解我们。他们手里都有资料。如果你观察一下在利德购物的人，你经常会发现，他们很多人都会使用手机查看价格。我们的客户可以很有自信地说，我们的价格没有猫腻。我们的质量也没有猫腻。投机取巧不是我们的做法。我们从来不自吹自擂。我们能够做好我们的工作，而且我们对此有足够的信心。我们的客户能够理解，而且他们能看清楚这一切。

这种对客户的忠实深入到了细节。例如，利德在90%的水果和蔬菜上不会标示最佳食用日期。因为他们会进行严格的检查，确保在货架上的商品都是新鲜的，由客户来决定在他们消费之前商品的存放时间。这种对简单和信任的关注扩展到了利德的企业文化中。温布尔顿的总部与其零售业务的规模相比就显得太小了。与强大的英国乐购相比，利德就像是一辆大众甲壳虫汽车：我们是一家灵活性很高的企业。我们有一个很小的总部，但是运营着巨大的零售业务。这意味着，我们的层级意识很弱。我们可以在周一提出想法，并在周五开始实施。如果我们真对一些事情感兴趣，那么就会立即着手去做。我们能够迅速做出反应，因为我们没有太多的条条框框。从文化上看，这绝对是非常棒的，会有一种家的感觉。你给一个企业增加的复杂性越高，其成本就越高，而难受的是客户。保持简单，就是利德的魔法。如果某个想法以某种方式干扰我们的业务模式，那么我们一般就直接放弃，因为这个想法传递到客户的时候，可能会造成成本，而这是我们永远都不会做的。

衡量利德方法质量的最终标准，就是客户会不断回来买更多的东西，而且数量会越来越多。在这一切的背后，是一种令人印象深刻的纪律感。随着业务的增长，复杂化的趋势将变得不可阻挡。凭借着自由和灵活，克莱尔·法兰特和她的团队体现出了对保持简单的专注度。如果没有这一条纪律，那么利德可能会逐渐失去其魔力。纪律性是福特、纳拉亚纳和利德等公司的决定性品质。一个公司及其产品的质量与其开展业务所遵守的纪律是成比例增加的。