报，或者说，带来长治久安的稳定局面。在这个意义上讲，战略思维虽难却是必须追求的。

　　 我们的祖先在战略思维方面，给我们留下了弥足珍贵的遗产。老子的《道德经》，就是一部充满了战略思维的经典。老子曰：“夫唯不争，故天下莫能与之争。”这种“无我”的战略思维，是何等的高超。这里的“不争”，其实是一种智慧的“争”，超越的“争”，一种着眼于“得天下”的“争”。当面对具体的问题时，不去争那一时、一地和一方的得失，便可抛却如此“小争”纠缠的重负，赢得更大的施展时空，以充足的资源和实力，争得最大的战果。

　　 老子不愧是一位全面的战略家，他还将其战略思想，细划到了战术的层面。他说，“后其身而身先，外其身而身存”，“以其无私，故能成其私”。在这里，将自己置之于“后”，却得了“先”；置之于“外”，却反而能“存”。因此，凡是在没有“自我”战略思维下的战术选择，表面看起来，是“后”和“外”了，最终成就却一定是最大的自我。如此智慧，让我们无法不对老祖宗肃然起敬。

　　 回过头来看世界当下颇为普遍的“出口净额”的思维方式。显而易见，它具有“小争”的意味，局限于个别的经济体，局限于一方的利益获取，还局限于一时的狭隘意识，它绝对不是经济全球化环境下的战略思维。即使少数经济体在这一类“小争”中，在一定时间里获得一些蝇头小利，最后的结果，一定是“多输”的，那所得的小利也难保住。这不是理论的推测，现实的格局，其实天天都在上演这样的活剧。

　　 例如，2008年世界金融危机之后，“地球村”骤然变得很小了。不同发展阶段、不同社会制度和不同意识形态的经济体，似乎一下子找到了一个共同的敌人——金融危机。一时间，各经济体的大门陡然打开，商品、服务还有人员，特别是资金的流动，迎来了一个最为自由的时段。因为“危机”这个敌人已经超越了各经济体的边界，只有所有经济体组成坚固的同盟，方有可能战胜那个共同的“轴心”对手；而各经济体的市场全面放开，进而融合起来，当然地成为“同盟”建设的第一步。那种多少具有超越“自我”经济体利益的思维，萌发了嫩芽。人类社会就是如此地奇特，这次大规模的金融危机，天然不是好事，却对于形成全球性的经济战略思维，产生了积极作用。

　　 不无遗憾的是，战略思维的萌芽，很快就因世界经济格局的相对平稳下来而被掐灭。本来，从美国发源的这次金融危机，已经深刻地揭示了全球经济和金融严重失衡的祸根。中国拥有巨量的外汇储备，却无法购买到美国实体经济提供的商品和服务，除了几架波音飞机外，美国人以“国家安全”或某种意识形态为由，只允许中国人购买美国国债等金融产品。结果是，一方面，美国的实体经济受到很大的发展制约，中国人的外汇储备大量回往美国，进入的却是金融市场，刺激起来的，不是美国的股市和金融衍生产品市场，就是时下人们仍然还无法认知清楚的“影子金融”系统，美国实体经济的复苏，总只是看到光亮而远没有走出隧道；另一方面，中国巨量外汇储备的官方化，转化成了巨量的本国人民币投放，强烈地刺激了中国实体经济的过量发展，大量的产能过剩，已经成为当下经济发展的巨大负担。美国是失衡的，中国是失衡的。整个世界，也都是失衡的。

　　 2008年的金融危机，论及其起源到应对建议，见仁见智者多多是也。若说到根子上，就是这等失衡造就的了。应当说，既然危机来了，问题摆到了桌面上，各经济体的市场更加开放就是不二的选择。其中，美国人让实体经济的大门对外打开些，既能促进经济的尽快复苏，又可以抑制金融市场特别是“影子金融”体系的再次泡沫；而中国人多多地使用外汇储备，购买更多的美国商品和服务，能够缩小本国货币的注入量，平抑国内的产能无度增加。这样，两个经济体都将获得某种均衡发展而受益，进而让全球经济都受益。

　　 这没有成为我们看到的一幕。金融危机的痛楚稍有减缓，旧有的“自我”的思维方式便占有了统治的地位。现实的格局，给予了我们一个不太乐观的疑问：在人类社会的现阶段，是不是那种“无我”而来的战略思维，根本不具有可能性？即便是我们已经经历了非常痛苦的危机，人们还是难以超越“自我”地去思考那种“双赢”或是“多赢”的大格局？面对此态，我们又能有何作为？

　　我们应当做些什么？又能够做些什么？

　　 我们依旧无法用全球经济一体化来描述现实的世界经济，但由于各国市场发展的深化和全球市场体系的日趋完备，加上信息科学技术的巨大进步，各个经济体的关联度已经达到了史无前例的水平。每天都在高速运转的全球市场，总是在传递并强化那种理念——同在一个体系里的各经济体，如果不关注越来越多的共同利益，不加强协调、合作，那么，任何一个经济体的问题，就会由于关联度大而演变成所有经济体的问题。它给各经济体突破“自我”的局限，萌发超越性的战略思维，创造了厚实的基础。跳出地球“自我引力”的思维很难，却不是没有可能。

　　 不过，虽有基础，各经济体并不会自动生长出战略思维来。一个经济体超越“自我”的思维，既需要全球市场运转系统性风险的警示，更需要一种

　　处理危机公关时的要点是什么  ？ 在处理危机公共关系时  ，最重要的是要抓住时间巧妙地吸引公众  ，让他们获得知情权 ，并参与面对真相的公司的活动以创造互动  。

　　 解决危机公关的方法和步骤 遭受危机的企业应采取积极的公共关系措施 ，与媒体的沟通是危机公共关系的重要方面  。

　　 使用媒体建立信任渠道

　　 信任是解决危机的重要前提  ，信任必须依靠沟通  ，因此沟通是企业危机公众的灵魂关系 。现实中的许多危机是由于沟通不足以及企业的透明度和开放性引起的 。在没有交流的情况下  ，公众将对公司做出各种猜测 ，其结果将不会对公司有利 。通过媒体交流  ，这显然是最有效 ，最经济 ，最快的方法  。

　　 发生危机时  ，企业应首先关注媒体 ，并树立危机是由自身工作中的错误而不是社会或媒体引起的观念 。有了这样的想法  ，公司不会责怪他人 ，而是积极收集媒体报道的有关自身危机的信息 ，找到问题的根源 ，然后开始危机公关  。在进行公共关系时 ，我们必须确保信息渠道绝对畅通  ，记者想知道 ，公众想尽可能多地告诉他们  。公众从公司获得大量信息后 ，他们将积极思考并合理地得出此事的起因和责任  ，这将分散公众的压力 。如果没有足够的信息 ，公众只能凭感觉来判断 。这种判断的不合理性可能会造成极大破坏 。

　　 美国杜邦公司发了大财  。杜邦后来想转移到化工行业时  ，遭到了很多人的批评  。据认为  ，杜邦品牌与“鼓励暴力死亡”有关 。在许多慈善场合中 ，一些慈善家一直在呼吁杜邦  。为了改变公司的逆境 ，杜邦聘请了公共关系专家来制定危机管理计划  。他们经常会见记者  。 cheng城面对记者 ，请一些知名作家写有关杜邦的文章  。在过去的20年中  ，杜邦一直与媒体保持合作  ，使消费者能够通过媒体了解杜邦  。最终  ，杜邦最终从一个军事品牌转变为世界第一大化工品牌 。其角色转变和品牌更新彰显了杜邦人的真诚意愿  。

　　 危机过后  ，公众 ，媒体 ，政府等都非常关注局势的发展  。目前  ，交流是必不可少的  ，但是在交流时  ，公司必须注意舆论的统一性  。也就是说 ，在危机中  ，公司只能向外界发出一个声音  ，即公司指定的发言人 。根据危机的进展和处理情况 ，危机公共关系小组安排向公众发布信息并回答记者的问题  ，以赢得公众  。理解与合作  。在这个时候  ，我们不能有自己的意见  。每个人都会与记者见面 ，引起舆论混乱  。

　　 通过媒体宣布救助计划

　　 当危机发生时  ，公司必须这样做  ，而公众知道公司应对此负责并采取积极措施  。弥补自己的不足以减少消费者损失  。这种积极负责的行为将迅速改变公众对公司的敌意  ，甚至赢得公众的同情 。

　　 处理危机并不关乎您要做的事情  。在危机中制定完整的救援计划是必不可少的  。制定计划不仅要指导自己有节奏地工作 ，而且要宣布计划并让公众知道您有一系列应对危机的步骤和方法  。这一系列的救援计划将增强消费者的信心 。

　　 1999年  ，比利时和法国的一些中小学生被可口可乐中毒  。事件发生后  ，比利时政府立即禁止在国内销售可口可乐品牌的饮料  。了解了情况后  ，可口可乐公司的首席执行官从美国赶赴比利时  。他们举行了新闻发布会  ，在报纸上发布了由总经理签名的给消费者的公开信  ，并以各种方式向公众道歉  。此外  ，他们还采取其他有效措施 ，例如回收产品 ，宣布调查结果  ，向消费者报销  ，为客户报销医疗费用等 ，以控制危机的蔓延  。可口可乐通过媒体向公众介绍了这一系列的治疗计划 ，并积极履行其承诺  。后

　　 怎样处理公关危机 公共关系危机是一个大问题 。我花了两年的时间学习  ，所以用几句话说不清楚  。介绍您看相关文章  。

　　 谈论危机管理

　　 I.前言

　　 危机《伟大的网络词典》被解释为：“一转一转和恶化的分水岭 ，”也可以解释为“生死时刻”和“关键时刻” ，它们可能会改善  ，也可能恶化 。由此可见 ，“危机”是在不稳定时期和不稳定状态下的紧急  ，果断和有效措施  。因此  ，危机管理经常存在于思想之间  。达尔文说：“优胜劣汰不会死  。”从危机管理的角度思考 。 “优胜劣汰是可以面对危机  ，解决危机并最终生存的主题  。“疾病”是无法适应危机的主题 。这一主题被挑战所消除  。

　　 II  。正确理解危机

　　 危机管理的第一步是正确理解危机 ，这是非常重要的一步  ，通常是因为无法正确识别危机  ，从而导致加工和扩展过程中的重大错误  。徒劳的损失  ，增加了处理成本

　　 从以下六个方面解释如何正确地理解危机：

　　 （1）了解身份识别危机是危机管理的首要环节

　　 能够在“关键时刻”了解危机  ，并立即识别出什么样的危机  ，然后确定治疗的方向  ，如果这样可以为危机管理打下良好的基础 。

　　 （2）掌握危机管理的趋势和结构

　　 可以把握危机的趋势和结构 ，在危机管理中可以做出有利的决定而又不至于自败  ，带来许多不必要的损失 。要掌握危机的趋势和结构 ，分析和判断危机的六个方面是适当的：程度  ，破坏性  ，复杂性  ，动态性  ，扩散和结构 。

　　 （3）最脆弱的危机时刻

　　 发生危机时 ，确实很难预测  。这是因为有太多因素导致危机  ，尤其是在环境变化时  。难以捉摸  。但是  ，如果发生以下现象  ，则更容易发生危机：

　　 1.改变行为规范并变得异常  。

　　 2.自身的情况（机构）并不完美  。

　　 3.在不断变化的政治和经济环境中  ，发生了许多高风险事故  。

　　 4.美好时光 ，容易被眼前的利益和部分胜利所迷惑  。

　　 5.疏于颁布政府法律  。

　　 6.市场上产生了新技术  。

　　 7.竞争对手的竞争策略发生了变化  。

　　 8.社会结构的迅速变化  。

　　 9.事情繁琐且缺乏长期规划  。

　　 10.在高度竞争的情况下  。

　　 11.当受到环境影响时  ，情绪会变得不协调  。

　　 （4）危机的过程

　　 危机的通常过程：潜伏期  ，发生期  ，后期和重建期四个过程  。

　　 （v）应对危机的人

　　 危机通常包括：危机产生者  ，危机压榨者  ，牵连和受影响的人 ，潜在受危机影响的人以及四种类型的人  ，负责人应由能够控制组织运作并控制资源的人担任 。

　　 III  。危机的类型

　　 危机的类型很多 ，并提出了一些轻微的建议：

　　 （1）个人危机：生活  ，健康  ，事故  ，投资  ，目标 ，失业和退休  ，责任和义务等八项失能  。

　　 （2）家庭危机：

　　 1.看不见的危机：没有良好的沟通模型 ，缺乏共识和共同目标  ，缺乏有效的执行计划和执行决定  。

　　 2.有形危机：增加人口  ，死亡 ，青年离家  ，婚姻 ，外遇  ，老年危机  ，离婚  ，失业或残障 。

　　 （3）公司危机

　　 公司危机的涵义极其广泛  ，仅包括：内部因素 ，外部因素  ，其他因素和三种类型的公司危机：

　　 1.内部因素危机如下：

　　 经营者的心态  ，管理者 ，人力资源  ，财务 ，财务 ，生产 ，市场营销 ，信息 ，法律责任  ，公共关系运营  ，沟通  ，劳动灾难  ，劳动关系  ，股东大会 ，海外投资危机 。

　　 2.外部因素造成的危机如下：

　　 国际  ，政府 ，经济  ，政治  ，法律 ，社会 ，文化  ，教育  ，技术 ，运营  ，资源供应 ，人口特征  ，市场广度  ，

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