我们必须果断地做出决定。所谓机不可失，时不再来、过了这个村，没有这家店都强调把握决策机会。决策者抓住机会后，必须及时果断地做出决策，使决策有效。否则，如果他们错过了机会，无论他们做出多么仔细的决定都是徒劳的。

           决策必须果断。首先，我们必须有决策的一般知识作为支持，如准确把握情况，熟悉决策过程，有自己的价值评价标准和思维方法。这些都是决策的基础。没有这些理性的认知，任何果断的决策都变得武断。我们在这里不详细介绍这些内容。毕竟，这些都是一般的决策过程，这些知识很容易从市场上的决策书籍中获得。在这里，针对领导力的培养，笔者想从两个我认为更重要的方面探讨如何克服决策犹豫的障碍，从而做出果断的决策。一个是心法，另一个是可操作的方法。

           我们知道一切都必须有原因，解决原因的方法是最彻底的解决方案。决策不果断有其内在原因。笔者认为，所谓心法，就是要清楚地认识到鱼和熊掌能否兼得；所谓可操作性，就是让人们找到多维权衡利弊的标准。

           如果我问你鱼和熊掌能不能兼得，你可能会毫不犹豫地回答，当然不能兼得。孟子几千年前明确提出:鱼，我想要的，熊掌也是我想要的；两者不能兼得，舍鱼取熊掌的人也不能兼得。因此，人们理所当然地认为鱼和熊掌不能兼得。这种理解其实是谬论。这种理解是我们根据现代语言理所当然的理解。原文的初衷不是两者不能兼得，而是强调两者不能兼得时应该如何选择。要果断，一定要搞清楚这样一个问题，就是在备选的两个或两个以上选项中，我们有两个或两个以上的可能性，即使不能兼得两个或两个以上，也有可能找到一个集两者或两个以上优势于一体的选项。这里强调可能的意思是，要想到这样的结果，就需要我们去创造和整合最优的决策选项；而且创造需要时间。如果我们在很多情况下，我们应该果断地从现实中选择是否给我们一个优势的结合。所以，如果断地不给我们一个选择。如果断的话，如果断的话。

           所谓的可操作性方法是，我们应该选择一个或多个判断标准。我们知道，在掌握了基本的决策知识后，我们犹豫了决策，因为很难选择，双方都有相同的优缺点，所以我们觉得如果我们放弃了另一个，我们就放弃了另一部分的利益，并承担了放弃造成的损失。当现实要求我们做出决定时，我们应该尝试找到另一个判断标准，结合你以前的判断标准，共同选择决策计划。例如，我们经常遇到困境，前后，选择，但现实要求我们做出决定，不允许我们有鱼和熊掌，我们可以引入整体或未来的概念，判断哪个选择对整体有更有利的影响，哪个对未来有更大的好处，可以为未来铺平道路，决策前景变得清晰。

           延伸阅读

           果断的决策是领导能力强的一个很好的例子，是领导者追求的决策行为目标。我们不否认这种观点是正确的。然而，果断的决策并不那么容易，需要更深入的实践。事实上，我们经常看到许多领导者为果断而果断，导致许多决策错误，造成不可弥补的损失。需要注意的是，果断不是草率的，更不用说鲁莽的，当我们不确定果断的决定时，我们的决定宁愿慢也不愿草率，慢的决定总是比草率的决定更合适，而不是做决定胜过错误的决定。不幸的是，许多人等不及了，要求立即做出决定，所以他们被迫立即做出决定，匆忙做出决定。所有可以暂停的决定都应该暂停，不能暂停的决定，找到一种方法来帮助。

       决策应避免投机心理-最大愚蠢理论

           机心存在于胸中，则纯白不备；纯白不备，则神生不定；神生不定，道所不载。

           -庄子

           【导读】

           现代西方经济学家凯恩斯出去讲课，赚取学术研究的课时费，但课时费毕竟是有限的。所以在1919年，他借了数千英镑的外债进行长期外汇投机。凯恩斯只花了四个月的时间，净收入超过1万英镑，这相当于他10年的讲座收入。但三个月后，凯恩斯失去了所有的利润和借来的本金。七个月后，凯恩斯参与了棉花期货交易，并取得了巨大的成功。凯恩斯几乎做了所有的期货品种。直到1937年，当他因病洗手时，他才积累了无尽的财富。在这个投机业务中，凯恩斯除了赚取可观的利润外，最大和最有益的收获是发现了最大的傻瓜理论，有些人称之为愚蠢的理论。这个理论意味着在游戏中，你已经是一个愚蠢的人，你正在寻找或等待下一个比你更愚蠢的人，直到最大的愚蠢的人出现。

           “最大笨蛋理论”在股票、艺术品市场上表现最为明显，在这样的市场上，人们不用理会某个商品的真实价值是多少，现在所买的是否物有所值，而是相信在未来会有一个更大的笨蛋花更高的价格从他们那儿把它买走。只要自己不是那最后一个大笨蛋，那么自己一定是赢家。

           【领导力修炼】

           最大傻瓜理论是经济学理论，然后应用于股票和艺术市场，是许多人决策行为的参考。他们需要判断市场上是否有比自己更大的傻瓜，只要他们不是

       危机公关与危机管理的关系是什么\b\u0005 ？ 危机中的公共关系 \b\u0005 ，管理不善 \b\u0005 \b\u0005 给企业或品牌带来危机\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，针对危机，企业采取了一系列自救行动 \b，包括消除危机 \b。危机公共关系 \b\u0005 。

           危机公关是危机管理系统危机管理系统的一部分

           危机公关功能

           事故：事故的具体时间 \b\u0005 ，实际规模和特殊危机形势和影响的深度出乎意料\b\u0005 。

           重点：进入信息时代后 \b\u0005 危机的信息传播比危机本身快得多 \b\u0005 。危机 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，媒体就像借东风的火 \b\u0005 。

           破坏性：危机通常是不令人满意\b\u0005 ，准备不足的特点 \b\u0005 ，所以无论危机的性质和规模如何 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，不可避免地会对企业造成不同程度的损害 \b\u0005 ，引起混乱和混乱\b\u0005 。恐慌 \b，决策时间和有限的信息通常会导致决策错误 \b，导致不可估量的损失 \b\u0005 。

           紧迫性:对于一家公司来说， \b，一旦危机爆发 \b\u0005 ，其破坏性能量将迅速释放并迅速蔓延 \b\u0005 \b\u0005 危机将急剧恶化 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，使企业遭受更大的损失 \b\u0005 。

           [编辑]危机公共关系的过程和内容

           从危机的定义中 \b\u0005 ，我们可以看到 \b\u0005 危机的最终爆发通常是一系列因素的结果\b\u0005 。因此 \b\u0005 危机管理的回顾应该放在问题管理研究的背景下 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。通常 \b\u0005 ，可以预测问题的发展和演变\b\u0005 。它通常始于趋势或事件 \b\u0005 ，下一个变化非常明显\b\u0005 。

           开发生命周期可大致分为：

           ●起源阶段-潜在的问题

           ●干预和扩展阶段-问题在上升

           ●形成阶段-当前问题和危机问题

           ●解决阶段-休眠问题

           问题的发展取决于周期\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，危机PR主要包括以下过程和内容

           ●问题管理 \b。可能对组织产生系统监控和评估影响的问题 \b。

           ● 危机计划及预防\b。针对可能的危机场景进行计划前研究和处理 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，建立危机管理机构 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。

           ●危机应对 \b\u0005 。面对爆发危机实施全面的管理计划 \b，控制危机管理的主动性 \b。

           ●善后护理 \b\u0005 。判断危机造成的破坏程度 \b\u0005 ，评估危机计划的有效性 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，调整和修改

           \b\u0005 ，同样重要的是强调危机公共关系的有效性直接取决于它是否受到高级管理层的重视和支持；制度化、系统化的问题管理项目和危机公共关系项目；危机通信系统是否高效、平稳\b\u0005 在这里 \b\u0005 国内外竞争情报领域的学术研究和实践探索可以为问题管理和危机公共关系提供重要的理论和工具支持 \b\u0005 。

           危机公关三明论

           随着信息传播速度的快速变化， \b\u0005 ，市场竞争加剧 \b，若品牌稍有不慎 \b\u0005 ，将面临危险 \b。危机发生时 \b\u0005 企业相关人员在危机中不应处于混乱状态 \b\u0005 \b\u0005 并运用三明主义公共关系原则逐步解决危机 \b\u0005 ，或进一步将危机转化为机器 \b\u0005 。

           首先 \b，态度是清晰 \b\u0005 ，公司对危机的态度必须明确 \b，并且必须在第一时间表明不能用任何手段逃避危机事实 \b。这是公司危机公共关系的首要任务 \b\u0005 。例如 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，中国百胜餐饮集团在苏丹红1号声明中表示：我们多次要求百胜餐饮相关供应商确保其产品不含苏丹红1号成分 \b\u0005 ，并获得了他们的书面保证 \b\u0005 。但不幸的是 \b\u0005 ，昨天 \b\u0005 ，发现肯德基的新奥尔良烤翼和新奥尔良烤鸡腿含有苏丹红一号成分 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。这种态度是什么 \b\u0005 ？模棱两可 \b\u0005 ？是不是很奇怪？\b\u0005 显然 \b\u0005 ，所有责任均由供应商承担，以转移媒体和消费者的注意力 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，媒体和消费者能对这样的话感到满意吗 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006？显然不是 \b\u0005毕竟这无济于事 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，肯德基的管理层应该首先让心大于心 \b\u0005 ，澄清你的心 \b\u0005 。态度 \b\u0005 ，并了解肯德基的无效

           要求经典公关案例 高露洁危机公共关系 \b\u0005 。

           公共关系案例(公共危机) 1.首先 \b，我们不能阻止新闻稿 \b\u0005 。

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