广泛的需求；财务费用的巨大变化意味着大型融资的发生或偿还；管理费用的变化可能是由工资政策的调整引起的。对于期间费用的变化，我们需要考虑其与营业收入的比例。

           4.可分为可控费用和不可控费用，根据费用是否可以由责任单位控制划分。

           可控费用是指在责任单位的权责范围内可以直接控制的费用，不可控费用是指在责任单位的权责范围内不能直接控制的费用。

           可控成本和不可控成本是相对的，对于一个责任单位来说，对于另一个责任单位来说，在一定范围内的不可控成本可能是可控的。家具车间不能决定新产品研发的投资，但对于家具公司来说，它属于可控范围。基于此类成本的可控性，产品研发成本不计入车间绩效考核，但可计入公司管理层绩效考核。

           根据责任单位的控制程度对费用进行分类，有利于确定各责任单位的经济责任，正确评价其经营业绩。有句话叫改变你能改变的，接受你不能改变的，其实也暗示了这种可控性和不可控性的区别。责任主体应在可变范围内干预费用，不要花太多精力和精力设计策略。

           成本分类有很多种形式。在各行业和企业的具体情况下，会有各种各样的成本，但最常见的会计划分是对象成本和期间成本，直接反映在会计报表中。

       二、费用发生了吗？

           一个经济利益的流出符合成本的定义，这与这个流出是否可以作为成本记录是两回事。符合成本概念的经济利益流出只表明成本可以归类为会计要素，但是否可以归类是会计确认的问题。它需要解决符合成本概念的经济利益流出的时间和标准。例如，根据成本的定义，办公室装修费用应属于成本，如果只是简单的油漆，费用可以立即确认为成本，但如果装修项目较大，成本较高，应在一定年限内摊销，不能立即确认为当期成本。

           费用确认是一个重要的问题，它直接关系到经济单位在特定期间内的盈亏情况，对利润表有着立竿见影的影响，因此，费用确认也是很多企业大做文章的地方。费用的确认除了应当符合费用定义外，至少还应当符合以下条件：

           一是与费用有关的经济利益应当流出企业；

           二是经济利益流出企业的结果会导致资产减少或债务增加；

           第三，经济利益流出可以可靠测量。

           企业通过猎头引进高级员工，同意年薪100万元。这100万元能否确认为员工入职时的费用？答案是否定的。员工入职时，双方只签订了合同，员工没有提供服务，企业也有义务向其支付100万元，不符合费用确认的第一个条件。到年底，由于员工表现良好，老板承诺在公共场合给他一个相当可观的年终奖金。假设老板说了九句话，相信了，那么年终奖金支出很可能会发生，并会减少企业资本资产，但由于老板没有解释具体金额，不能可靠测量，年终奖金不能确认为成本。

           成本的本质是资产的成本，但并非所有的资产都是成本。由于成本的目的是获得收入，因此成本的确认应与收入确认有关。因此，确认费用应遵循收入支出和资本支出划分、权责发生制和比例的原则。

           1.划分收益性支出和资本性支出的原则

           如果一项支出的效益延长几个会计年度，则该支出应资本化，不得作为当期费用；如果一项支出只影响当年，则应在当年确认为费用。

           这一原则为成本的确认提供了一个时间限制。一次性计入当期费用或分为几年计入每期费用，对损益的影响明显不同。300万办公装修费用全部计入装修当年，可能使盈利能力差的企业直接亏损。如果按租赁期限分摊5年，每年计入60万元，企业可能会盈利。正确区分收入支出和资本支出，确保资产价值的正确计量，产品成本、期间成本和损益的正确计算。

           2.权责发生制原则

           收入支出和资本支出的划分原则只是确认费用的一般时间差异，权责发生制的原则规定了确认费用的具体时间点。企业会计准则规定，当期发生或者应当承担的所有费用，无论是否收取，均视为当期费用；不属于当期费用的，即使当期支付，也不视为当期费用。

           约定企业300万元装修费用在一年保修期后支付的，即使不支付，第一年仍需确认60万元。如果企业在年底预付了100万元的装修费，但没有开施工，虽然钱已经部分支付了，但当年不能确认任何费用。

           三、配比原则

           产生当期收入的费用应确认为当期费用。比例原则的基本含义是，当收入实现时，部分资产（如原材料）已被消耗或出售（如成品），部分劳务已提供（如国内业务），消耗的资产和劳务成本应在确认相关收入期间确认。如果收入应在未来实现，相应的费用也应在未来的实际收入期间递延分配。费用的确认应根据费用和收入进行

       如何写危机公关计划？\b\u0005 ，提供样本， 公关活动计划(2)

           主管评论：

           市场经理签名：

           □已批准□无年月月

           企业危机公关计划 危机公关 \b\u0005 ，管理不善 \b\u0005 \b，给企业或品牌带来危机 \b，针对危机，企业采取了一系列自救行动 \b\u0005 ，包括消除危机 \b\u0005 。危机公共关系 。\b。

           危机公关是危机管理系统危机管理系统的一部分

           危机公关功能

           :出乎意料:具体时间 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，实际规模、特殊危机局势和影响的深度出乎意料\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。

           重点:进入信息时代后 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，危机的信息传播比危机本身快得多 \b\u0005 。危机 \b，媒体就像借东风的火 \b。

           破坏性：由于危机通常具有不满意、准备不足的特点\b\u0005 ，因此 \b\u0005 ，无论危机的性质和规模如何 \b\u0005 ，不可避免地会对企业造成不同程度的损害 \b\u0005 ，引起混乱和混乱\b\u0005 。恐慌 \b\u0005 ，由于决策时间和信息量有限， \b，往往会导致决策错误 \b\u0005 ，造成不可估量的损失 \b\u0005 。

           紧迫性:对于一家公司来说， \b\u0005 ，一旦危机爆发\b\u0005 ，其破坏性能量将迅速释放并迅速传播 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。如不及时控制 \b，危机将急剧恶化 \b\u0005 ，使企业遭受更大的损失 \b。

           [编辑]危机公共关系的过程和内容

           从危机的定义中 \b，我们可以看到 \b\u0005 危机的最终爆发通常是一系列因素的结果\b。因此 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，在问题管理研究的背景下，题管理研究的背景下 \b\u0005 。通常 \b\u0005 ，可以预测问题的发展和演变\b\u0005 。它通常始于趋势或事件 \b，下一个变化非常明显\b\u0005 。

           ●开发生命周期大致可分为：

           ●起源阶段-潜在的问题

           ●干预和扩展阶段-问题在增加

           ●形成阶段-当前问题和危机问题

           ●解决阶段-休眠问题

           在问题发展方面\b\u0005 危机公关主要包括以下流程和内容

           ●问题管理 \b\u0005 。对可能对组织产生影响的问题进行系统和评估 \b\u0005 。

           ● 危机策划与预防\b。计划前研究和处理可能的危机场景 \b，建立危机管理机构 \b\u0005 。

           ●危机应对 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。在爆发危机面前实施全面的管理计划 \b\u0005 ，掌握危机管理的主动性 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。

           ●善后护理 \b\u0005 。判断危机造成的破坏程度 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，评估危机计划的有效性 \b\u0005 ，调整和修改

           \b\u0005 ，但同时强调危机公共关系的有效性直接取决于危机公共关系是否受到高级管理人员的重视和支持；危机沟通系统是否高效、流畅\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。在这里 \b\u0005 国内外竞争情报领域的学术研究和实践探索可以为问题管理和危机公共关系提供重要的理论和工具支持 \b\u0005 。

           危机公关三明论

           随着信息传播速度的快速变化， \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006， 市场竞争加剧\b\u0005 ，如果品牌有点粗心， \b\u0005 ，会陷入危机 \b\u0005 。当危机发生时 \b\u0005 企业相关人员在危机中不应处于混乱状态 \b\u0005 \b\u0005 并运用三明主义公共关系原则逐步解决危机 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，或将危机进一步转化为机器 \b。

           首先 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，态度是清晰 \b\u0005 ，公司对危机的态度必须明确 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，并且必须在第一时间表明不能用任何手段逃避危机事实 \b\u0005 。这是公司危机公共关系的首要任务 \b\u0005 。例如 \b\u0005 ，中国百胜餐饮集团在苏丹红1号声明中表示：我们多次要求百胜餐饮相关供应商确保其产品不含苏丹红1号成分 \b\u0005 ，并获得了他们的书面保证 \b。但不幸的是 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，昨天 \b\u0005 ，发现肯德基的新奥尔良烤翼和新奥尔良烤鸡腿含有苏丹红一号成分 \b。这种态度是什么 \b\u0005 ？模棱两可 \b\u0005 ？是不是很奇怪？\b\u0005 显然 \b，所有责任均由供应商承担，以转移媒体和消费者的注意力 \b\u0005 ，媒体和消费者能对这样的话感到满意吗 \b？显然不是 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，毕竟这无济于事 \b，肯德基的管理层应该首先让心大于心 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，解释你的心 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。态度 \b\u0005 ，并了解肯德基在质量监督方面的无效性

           公关规划方案 让我说一点\b，这也是房地产公司普遍考虑的一点 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。

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