同类别的销售费用预算。

　　 全面预算的编制方法包括固定预算法、弹性预算法、增量预算法、零基预算法等。

　　 固定预算法也叫静态预算法，它是以预算期内正常、可实现的某一固定业务量（如生产力、销售量）作为基础来编制预算。

　　 弹性预算法也叫动态预算，它是以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，区分变动成本和固定成本，进而建立起业务量与成本、利润间的数量关系，并按照预算期可能的各种业务量水平，编制出不同业务量水平下的预算。

　　 弹性预算与固定预算的区别在于弹性预算考虑了多种业务量情况，而固定预算只考虑了一种情况。如果一家餐馆只考虑100人就餐情况下的人员、食料和资金安排，这就是固定预算；如果这家餐馆还考虑了120人、150人、180人、200人等不同情况下的人员、食料和资金安排，这就是弹性预算。对于随业务量变化的变动成本项目采用弹性预算方法更合适，而对于不随业务量变化的固定成本项目则可采用固定预算方法。

　　 增量预算法是在基期水平基础上，分析预算期业务量水平及有关影响因素变动，通过调整基期项目及数额，编制相关预算的方法。也就是说，通过对基期数据的增减调整来编制预算。

　　 零基预算法是以零为基础编制预算，不考虑基期的情况，只根据预算期的需要对相关项目进行预算编制。

　　 增量预算法是认可了基期的一定合理性，认为基期数据具备参考价值，而零基预算法则是推倒重来，不认为基期数据具有参考意义。采用增量预算法还是零基预算法应结合具体预算项目来分析，不必都采用同一种方法。比如，如果某个销售办事处的位置、办公面积和单位租金没有变化，而只是物业费有所调整，就可以采用增量预算法；如果认为这个销售办事处的地理位置过于繁华且面积过大，应该换到另一区域并减少面积，则应采用零基预算法。

　　 作为工具，全面预算编制出来只是第一步。通过全面预算这一管理方式，可以明确经济主体预算期内的经营活动目标，做好各项资源安排与准备，协调各部门关系，控制日常经营活动，评价实际工作业绩，激发员工积极性。

　　 全面预算是企业经营计划的一个全面推演，就像军事中的沙盘模拟演练。作为一种经营计划的工具，全面预算的思维不仅适用于企业，也适用于所有经济主体的财务活动。

　　三、计划赶不上变化

　　 “人无远虑，必有近忧”、“凡事豫则立，不豫则废”都告诉人们要未雨绸缪，做好计划安排工作，但同时，“计划赶不上变化”也常常被人们挂在嘴边。其实两者并不矛盾，计划让人们对未来有所规划和预期，并据此制定行动方案，但事物的实际发展与计划设想必然或多或少存在差异，很多时候这种差异并不意味着计划完全无效，而是需要做些调整。全面预算作为现代企业重要的管理工具，同样面临类似的问题。

　　 全面预算是企业的一个整体收支规划，在执行过程中，由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，可能致使预算编制的基础不成立或者预算执行结果产生重大偏差，企业就需要对预算进行调整，以让预算更加切合实际。严重影响预算执行的可能情况包括：董事会调整公司发展战略，市场需求、技术变革等客观环境发生重大变化，公司内部条件发生重大变化，自然灾害等不可抗力带来重大影响等。

　　 但是，预算一旦经过批准，就要有一定刚性，一般情况下不能轻易调整。当出现影响预算的重大因素时，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请，并且要经过严格的审批程序。

　　 有时候实际情况与预算的重大差异是由于预算管理经验不足，对未来的分析判断偏离太多，这种情况及时进行预算调整也是必要的，否则就是给自己制造麻烦，会将预算管理引向绝路。前些年人们刚开始使用汽车导航系统时，有时候会发现导航系统指引的路线是一条断头路，如果这个时候还不进行调整，必然会困在那里无法前进，预算管理也是一样。

　　 预算管理的相对刚性和特定条件允许调整体现着对客观规律的尊重。一个人制定了健身计划，规定自己每周安排5次跑步，如果因为一些小困难（比如心情不好、工作有点累）就放弃跑步，整个健身计划必然无法真正落实，但如果已经生病住院，还要坚持去跑步则又明显不太合适。

　　 为了让全面预算更具现实性，并对业务进行动态反映和预警，可以通过滚动的方式编制预算。滚动预算是在上期预算完成情况的基础上，调整和编制下期预算，并将预算期间逐期连续向后滚动推移，使预算期间保持一定跨度。滚动预算可以按月度、季度、年度等进行滚动。与滚动预算对应的是定期预算，定期预算是以固定不变的会计期间编制预算的方法。

　　 在全面预算总体刚性的原则下，一般情况下年度预算要保持刚性，非满足特殊条件不能调整，而月度和季度预算则可以根据过去时间的实际业务情况进行调整，这样可以实现刚性和柔性的结合，更好地指导日常业务执行。但是，需要注意的是，即使采用滚动预算，业绩评价也仍以年度预算为标准。月度和季度的滚动预算以年度预算为参考，根据市场和经营活动的变化进行适当调整，以此指导企业经营，使企业更好地应

　　怎样处理公关危机 公共关系危机是一个大问题  。我花了两年的时间学习  ，所以用几句话说不清楚  。介绍您看相关文章  。

　　 谈论危机管理

　　 I.前言

　　 危机《伟大的网络词典》被解释为：“一转一转和恶化的分水岭  ，”也可以解释为“生死时刻”和“关键时刻”  ，它们可能会改善 ，也可能恶化  。由此可见  ，“危机”是在不稳定时期和不稳定状态下的紧急 ，果断和有效措施  。因此  ，危机管理经常存在于思想之间  。达尔文说：“优胜劣汰不会死  。”从危机管理的角度思考  。 “优胜劣汰是可以面对危机 ，解决危机并最终生存的主题 。“疾病”是无法适应危机的主题 。这一主题被挑战所消除  。

　　 II 。正确理解危机

　　 危机管理的第一步是正确理解危机  ，这是非常重要的一步  ，通常是因为无法正确识别危机 ，从而导致加工和扩展过程中的重大错误  。徒劳的损失  ，增加了处理成本

　　 从以下六个方面解释如何正确地理解危机：

　　 （1）了解身份识别危机是危机管理的首要环节

　　 能够在“关键时刻”了解危机 ，并立即识别出什么样的危机  ，然后确定治疗的方向  ，如果这样可以为危机管理打下良好的基础  。

　　 （2）掌握危机管理的趋势和结构

　　 可以把握危机的趋势和结构  ，在危机管理中可以做出有利的决定而又不至于自败  ，带来许多不必要的损失  。要掌握危机的趋势和结构  ，分析和判断危机的六个方面是适当的：程度  ，破坏性 ，复杂性  ，动态性 ，扩散和结构  。

　　 （3）最脆弱的危机时刻

　　 发生危机时  ，确实很难预测  。这是因为有太多因素导致危机 ，尤其是在环境变化时  。难以捉摸  。但是  ，如果发生以下现象 ，则更容易发生危机：

　　 1.改变行为规范并变得异常 。

　　 2.自身的情况（机构）并不完美  。

　　 3.在不断变化的政治和经济环境中 ，发生了许多高风险事故  。

　　 4.美好时光  ，容易被眼前的利益和部分胜利所迷惑  。

　　 5.疏于颁布政府法律  。

　　 6.市场上产生了新技术  。

　　 7.竞争对手的竞争策略发生了变化  。

　　 8.社会结构的迅速变化  。

　　 9.事情繁琐且缺乏长期规划 。

　　 10.在高度竞争的情况下 。

　　 11.当受到环境影响时  ，情绪会变得不协调  。

　　 （4）危机的过程

　　 危机的通常过程：潜伏期  ，发生期  ，后期和重建期四个过程  。

　　 （v）应对危机的人

　　 危机通常包括：危机产生者  ，危机压榨者  ，牵连和受影响的人  ，潜在受危机影响的人以及四种类型的人  ，负责人应由能够控制组织运作并控制资源的人担任  。

　　 III  。危机的类型

　　 危机的类型很多  ，并提出了一些轻微的建议：

　　 （1）个人危机：生活 ，健康 ，事故  ，投资 ，目标  ，失业和退休  ，责任和义务等八项失能  。

　　 （2）家庭危机：

　　 1.看不见的危机：没有良好的沟通模型  ，缺乏共识和共同目标  ，缺乏有效的执行计划和执行决定  。

　　 2.有形危机：增加人口 ，死亡  ，青年离家  ，婚姻  ，外遇  ，老年危机  ，离婚  ，失业或残障  。

　　 （3）公司危机

　　 公司危机的涵义极其广泛 ，仅包括：内部因素  ，外部因素  ，其他因素和三种类型的公司危机：

　　 1.内部因素危机如下：

　　 经营者的心态  ，管理者  ，人力资源  ，财务 ，财务 ，生产  ，市场营销  ，信息 ，法律责任  ，公共关系运营  ，沟通  ，劳动灾难 ，劳动关系  ，股东大会  ，海外投资危机 。

　　 2.外部因素造成的危机如下：

　　 国际 ，政府 ，经济  ，政治  ，法律  ，社会  ，文化  ，教育 ，技术  ，运营  ，资源供应  ，人口特征 ，市场广度  ，

　　 如何处理公共危机  ？ 为了应对公共危机 ，国家提出了一种4R模型来解决：

　　 1  ，减少：减少危机情景的攻击力和影响力 ，强调风险评估并注意整合破坏性因素  。设法消除危机  。

　　 2  ，准备就绪：已准备好应对危机局势 。例如 ，第N家电力公司在发现潜在危机后将在第一时间制定一系列公共关系战略  。

　　 3  ，回应：这是为了应对已经发生的危机 。涉及的工作主要包括影响分析（包括潜在影响分析和机会性影响的分析）  ，治疗计划的制定以及技能培训（例如  ，通过必要的培训来提高沟通技巧  ，媒体协调能力 ，与攻击性人员打交道的技巧和审计  ，

　　 4  ，恢复：制定治疗计划  ，包括疏散计划  ，应对管理计划  ，应对心理创伤和压力计划  。

　　 具体任务包括影响分析  ，制定恢复计划  ，重新设计图像和重塑

　　  。

　　 如何预防公关危机 复制以下信息以供参考

　　 公共关系危机的预防工作

　　 危机的原因多种多样  ，并不排除偶发原因 。大多数危机都有变化的过程  。如果公司的管理人员有敏锐的洞察力  ，那么根据每天收集的各种信息  ，可以及时采取有效的预防措施  ，以避免危机的发生或将危机所造成的损害和影响降至最低 。因此  ，预防危机是危机管理的主要环节  。

　　 1.建立强烈的危机感 。处于危机管理中的企业应树立危机观念 ，营造危机氛围  ，使公司员工面对激烈的市场竞争  ，充满危机感 ，并将预防危机作为日常工作不可或缺的一部分  。首先  ，对员工进行危机管理教育  。培养员工认识到预防危机的方法取决于全体员工的共同努力  。所有员工的危机意识可以提高企业抵御危机的能力  ，有效地预防危机  。在企业的生产经营中  ，员工始终将与公众的沟通放在首位  ，与各行各业保持良好的关系  ，消除隐患  。二是开展危机管理培训 。危机管理培训的目的不同于危机管理教育 。不仅要进一步增强员工的危机意识 ，更重要的是让员工掌握危机管理知识  ，提高危机管理技能 ，面对危机的心理素质  ，从而改善整个企业的危机  。管理水平能力 。

　　 2.建立预防危机的预警系统 。必须建立高度敏感和准确的预警系统  ，以预防危机  。信息监控是预警的核心 。它可以随时收集信息的各个方面  ，及时进行分析和处理  ，并消除了潜在的危险  。为了预防危机  ，我们需要集中精力收集和监视以下信息：首先 ，随时收集有关产品的公众反馈  ，并密切监视可能导致危机的各种因素和表示  。二是掌握行业信息 ，研究调整公司的发展战略和经营政策  。第三是研究竞争对手的现状  ，比较优势 ，了解自己和自己  。第四是识别  ，分类和分析受监视的信息 ，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测  ，并在必要时发出危机警报  。

　　 3.建立危机管理组织  。这是企业危机管理的有效组织保证  。这不仅是处理危机中必不可少的组织链接  ，而且在日常危机管理中也非常重要 。在危机发生之前 ，企业必须为危机做准备 ，建立危机管理组织  ，制定危机处理程序  ，并明确领导??和成员的职责  。建立危机管理机构是发达国家的成功经验  ，是顺利处理危机和协调关系的各个方面的组织保证 。危机管理组织的特定组织形式可以是独立的专业组织或跨部门的管理团队 。也可以由企业战略管理部门的专职人员代替 。可以根据公司的规模以及可能发生危机的性质和可能性灵活确定公司  。

　　 4.制定危机管理计划  。企业应根据可能发生的不同类型的危机制定一套危机管理计划  ，并阐明如何预防危机的爆发  ，并在危机爆发时立即做出有针对性的反应 。事先准备的危机管理计划应涵盖公司娱乐计划的所有方面  。在计划中  ，我们必须专注于危机的渠道和解决方案  。

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