它通常与管理水平成反比，即管理范围较宽，管理水平较少，反之亦然。管理范围和管理水平的合理性极大地影响了组织效率的发挥。因此，必须实现两者的适度匹配，这是组织实现有效管理的重要前提。

           1、管理层是组织的深度

           1.什么是管理层？

           管理水平是从组织的最高主管到操作人员之间设置的管理水平。当组织规模相当有限时，管理者可以直接管理每个操作人员的活动，然后组织只有一个管理水平。当规模的扩大导致管理工作量超出一个人能够承受的范围时，为了确保组织的正常运行，管理者必须委托他人分担部分管理工作，将管理水平提高到两个水平。随着组织规模的进一步扩大，受托人不得不委托其他人分担工作，形成组织的等级制度或层次管理结构。

           管理层设计一般可分为以下四个步骤。

           ● 根据企业纵向职能分工确定基本管理水平。

           ● 根据有效的管理范围计算具体的管理水平。

           ● 根据提高组织效率的要求，确定具体的管理水平。

           ● 根据组织不同部位的特点，局部调整管理水平。

                   图5-1? 管理层

           2.安东尼模型

           1965年，安东尼（Anthony）通过对欧美制造企业15年的大量实践观察和验证，企业管理研究专家创立了制造业管理业务流程及其信息系统框架理论，即著名的安东尼模型。该理论认为，管理业务活动可分为战略规划、战术决策和业务处理三个层次。

           (1)战略规划层次（SPL，Strategic Planning Layer）：最高管理层是指企业组织目标的设定和变更，以及为实现目标而采取的资源政策的规划、规划和预算过程。

           (2)战术决策层次（TDL，Tactics Decision Layer）：又叫管理控制层，为中间管理层，是为实现企业目标，使企业能够有效地获得并利用资源的具体化过程。

                   图5- 安东尼模型示意图

           (3)业务处理层（BTL，Business Treatment Layer）：又称运行控制层，是下层管理层，是确定特定业务能够有效、高效地实施的全过程。

           在安东尼模型中，制造企业管理系统首次被视为以经营资源为基本要素的企业经营活动的整体，系统地描述了内外信息流、资本流和物流的传输和接收过程。

           二、管理范围是组织的宽度

           管理范围是领导者直接领导的下属人数。由于能源、知识、经济等条件的限制，任何能够有效领导下属的领导人数都是有限的。如果超过一定限度，就不能达到具体有效的领导。领导能够直接有效地领导下属的人数称为有效的管理范围。

                   图5-3? 管理范围

           高层管理者、中层管理者、基层管理者可抽象分为三个层次。

           高级管理人员：高级管理人员是指工厂厂长、副厂长、公司总经理、副总经理、学校校长、副校长等最高管理水平的管理人员。其主要职责是制定组织的发展目标和战略；代表组织联系外部环境；对组织所有者负责；协调和管理组织内部活动。

           中层经理：中层经理是指组织各部门（包括职能管理部门和直线管理部门）的经理。其主要职责是实施高级管理人员的计划和决策，并协调基层管理人员的活动。

           基层管理者：基层管理者是指直线部门中把中层管理者的计划更加具体化地分配给组织中的业务活动者，并对业务活动者的活动进行协调的管理人员。

           管理范围也受到以下因素的限制。

           至于管理范围，美国洛克希德公司给出了以下定量结构。您可以使用此表来验证您企业各经理的管理范围，看看它是否合理。

                   表5-1? 限制管理范围的因素

                   表5-2? 管理范围量化结构

           洛克希德公司还根据经理配置的助手提供了修正系数，其情况是：配备直接助手：0.7.负责行政和计划的助手:0.75~0.85.有四个助手:0.4。

           知识型企业和劳动密集型企业的管理范围也会有很大的差异。对于一个知识型企业来说，一般有10多人需要分层，管理范围需要降低，否则管理难度会很大，尤其是对于现在的95后知识型员工来说，他们的思想更自由，更不愿意受到约束。他们的管理会因人而异，仅仅通过授权管理更多这样的人就会变得越来越困难。因此，以更平坦的方式管理这些人员也给当前的管理者带来了很多挑战。所有这些都是企业与十年、二十年前的企业非常不同的地方。因此，我们只能不断探索和调整企业的实际情况。这个时代在变化，变化的速度超出了我们的想象，所以作为管理者，我们必须不断跟随这种变化，否则我们只能面临这种快速变化的社会。

           三、管理水平和管理范围是相互制约的两个因素

           管理层

       1997年，加多宝与王老吉关系 \b\u0005 光耀以低价将王老吉租给佳多宝 \b\u0005 。后来 \b\u0005 ，加多宝使王老吉比红色坦克大 \b。（年销售额为160亿 \b\u0005 ，可口可乐在中国大陆的年销售额为150亿 \b\u0005 )光芒在2004年开始流行\b\u0005 。盒王老吉 \b\u0005 ，从加多宝红罐王多吉借来的 \b\u0005 ，最初是广州制药 \b\u0005 。2008年 \b\u0005 汶川地震中 \b\u0005 ，加多宝 \b\u0005 ，王老吉捐了很多钱\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，使广州制药更便宜 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。两党之间的冲突越来越大\b\u0005 ，然后光耀想收回使用王老吉的权利 \b\u0005 不要让加多宝再用王老吉 \b\u0005 。第11年 \b\u0005 ，加多宝把红色的王老吉罐放在打王老吉的一边 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，并增加了更多的宝藏 \b。现在 \b\u0005 ，它已完全废弃 \b。王老吉的商标正式更名为嘉多堡 \b\u0005 广告也改为怕生气喝正宗凉茶

           09年危机公关案件 危机事件-蒙牛OMP事件：从事实到价值沟通

           2009年2月8日 \b，国家质量监督检验检疫总局致信 \b，要求蒙牛停止向它添加OMP物质 \b。泰伦苏的牛奶信引起了媒体和公众的关注Telunsu OMP注意牛奶食品安全 \b\u0005 ，一些超市也主动从Telunsu除去牛奶 \b\u0005 。新危机再次爆发 \b\u0005 。

           几个月前 \b，三聚氰胺地震 \b，蒙牛损失惨重 \b\u0005 。OMP危机的爆发再次使蒙牛陷入了舆论谴责和市场失败的双重痛苦 \b\u0005 。

           事件启示:面对各种问题和批评 \b\u0005 ，蒙牛回应的唯一标准是OMP是安全的 \b\u0005 ，蒙牛捷伦素是值得信赖的 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。蒙牛的表面是与公众对话 \b，但这实际上是对抗–双方呼吁的焦点不再在同一水平上 \b\u0005 。

           过去的许多危机告诉我们，事实总是脆弱的 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。危机爆发加深危机时， \b\u0005 ，公众对公司的期望不仅仅是公司事实的反映 \b\u0005 ，价值更高\b\u0005 级别从公司获得反馈\b。在危机中 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，事件原因 \b\u0005数据和证据的发展和后果是事实 \b\u0005反思 \b\u0005 ，道歉 \b\u0005 ，沟通和对事件的承诺是价值观 \b\u0005 。

           因此 \b\u0005 在重大危机爆发后\b，如果公司只坚持是非对 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，是或否 \b\u0005 ，无论事实水平是高是低， \b\u0005 ，不可能从根本上消除公众的愤怒 \b\u0005 。基于企业社会责任的真诚承诺和行动 \b\u0005 心与心之间的沟通是解决危机的有效途径 \b\u0005 。基于企业社会责任的真诚承诺和行动是企业化解危机的有效途径 \b\u0005 。

           危机事件II多美滋：危机具有破坏力

           据媒体报道\b\u00052009年2月11日 \b\u0005 ，浙江等地的48名婴儿喝了多美滋婴儿配方奶粉后出现肾结石症状 \b。怀疑奶粉被污染 \b，但多美滋（Dumex）否认 发表声明\b。多美滋（Dumex）在涉嫌三聚氰胺风暴中被捕一周后\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，掌握了上海市质量监督局发布的检验报告 \b\u0005 。Dumex产品未经三聚氰胺测试 \b\u0005 ，已经开始在全国主要媒体上发布大型主题广告：真正的黄金不怕火 \b\u0005 ！广告内容是关于三聚氰胺的谣言已经被打破 \b\u0005 而且多美滋不含三聚氰胺 \b，因此，消费者应该继续购买 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。

           事件启示:在令人难以置信的自相矛盾中 \b\u0005 ，多美滋（Dumex）自鸣得意的广告令人担忧:来自全国各地的人报告说 \b\u0005 ，吃多好吃（Dumex）奶粉后 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，有石婴 \b，用了多少婴儿和Dumbo奶粉 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。直接相关报告发布前 \b，多美滋（Dumex）引以为豪的广告实际上是公司责备的另一种形式 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，它激起了许多受害者父母的愤怒 \b\u0005 。

           当公众舆论处于深红色三聚氰胺事件的巅峰时， \b\u0005 事实上，多美滋应该安慰或伪造公众舆论\b\u0005 。在谦卑的状态下 \b\u0005 ，公众的愤怒可以迅速消散 \b\u0005 ，不能逆转 \b\u0005 在公众眼中\b，舆论挑战是以广告声明的形式提出的 \b。虽然真正的黄金不怕火 \b，但要了解公众 \b\u0005 ，强烈批评舆论 \b\u0005 ，事实辩护是脆弱的 \b。

           危机是三大危机：保持市场而不是保持信任

           2009年3月14日 \b\u0005 ，强生在美国被一个名为安全化妆品运动的非营利组织发现\b\u0005 ，包括有毒物质 \b\u0005 \b。

           强生危机大规模爆发 \b\u0005 。

           3月24日 \b\u0005 ，强生在全国各地的许多媒体上发布了广告 \b。强生婴儿产品经国家食品药品监督管理局和国家质检总局检验 \b， 符合中国相关质量和安全标准\b\u0005 \b\u0005 ，强生公司受到高度批评和指责\b\u0005 。从市场销售的角度来看 \b\u0005 ，强生似乎很幸运：除了上海\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，全国大部分购物中心都没有主动撤回产品 \b，市场销售没有千里 \b。

           事件启示:过去 \b，强生一直是一家受人尊敬的公司 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，因为过去 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，它以其责任感和对公司的奉献精神而受到赞扬\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。

           加多宝与王老吉的关系 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006？ 王老吉不是加多宝 \b。

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