茏龅降摹５撬亲龅搅耍? 而一切的结果就是从2001年到2010年，华为占据了该省铁通设备供应的绝对主导权，但凡有大的技术升级改造如智能网项目，华为是毫无疑问的首选供应商。
“合伙人”销售思维就是这么神奇，一个总采购上亿元的项目，前前后后的销售费用还不到十万元，这也是我认为华为销售团队居功至伟的一个重要原因。
“合伙人”思维的核心在于为客户提供和创造核心价值，主要包括以下几点：
明确客户的核心诉求，并参与到实现的过程中去。
客户购买产品的重点不在于它有什么功能，而在于这些功能能为企业带来多大效益。正如华为销售团队所做的那样，铁通公司实际上并不关心是华为的设备还是Z公司或者T公司的设备，他们只看重哪家供应商能为将来的运营提供更多的解决之道，明显，华为做得比其他两家公司多得多。
明确客户的现实处境，并帮助其解决现实问题。
当地铁通分公司底子薄且顶住了来自上层采购T产品的压力，销售方应该理解客户的难处，并且通过实际行动共渡难关，8000台免费的交换机和在配件竞购上的让步都做得很实在，也很到位。
坚信在销售过程中，没有哪一件事情是没有意义的。
销售方对客户所做的一切，他都会看在眼里，关键是你做了什么，越是大的项目，客户越是看重销售方的事业心。两相比较，高下立现！
用“合伙人”的思维做销售，不仅能缔造长久的客户关系，而且每次销售过程都转化成了一次创业历程，这是两个完全不在一个层次上的命题，当销售员真正帮助客户实现价值时，收获的就不仅仅是佣金，还有创业的成就感。这也是销售人最终的归宿——成为一名独当一面的企业家！
Chapter3
知己知彼，像客户那样思考
销售的本质就是让客户认同你的产品和服务，然后愿意为其买单。
说来简单，背后却隐含了复杂的人性问题——比如说明明你的产品很好，价格也具有竞争力，为什么他不买？或者他买了，但是选择的却是别人？
前一个问题容易回答：因为他可能暂时不需要你的东西。不需要就是不需要，再好的东西也没用。但是后一个问题，就显得复杂很多。他选择了别人，也许是人家服务做得更到位，也许是对手跟客户的关系更紧密，又或许是背后隐含了某种利益纠葛……
但无论怎样，你都要明白，客户之所以没有选择你，一定是有原因的。原因在哪里，你需要搞清楚这个问题。
而搞清楚的方法，其实就是像客户一样去思考！
这看起来很难，因为揣摩对方本身就是一件几乎完成不了的事情。就连最专业的心理师都做不到去了解每一个人，何况普通销售人。
但你有没有想过，我们每个人其实都是顾客，只要去思考自己在消费时的心态，那不正是你面对客户时，他的心态吗？
所以从这个角度去看待问题的话，也许一切都不那么复杂了。
推销不是卖，而是帮助客户买
我曾经和学员们提到过“主人翁”的销售概念，这个概念其实很有意思，因为它是很多销售人常常会犯的错误——推销员销售的起点是自己怎么卖，还是客户怎么买呢？
将工作定位为赚钱，那么最后的结果是钱没有赚多少，反倒把自己弄得心力交瘁。而把工作定位为创业或者事业的话，结果则完全不一样：成功将是经济收入和人生价值的双丰收。即便失败，也不会有太大的失落感，因为从中收获了失败的经验教训，这对他来说本身就是一笔巨大的资产。而赚钱则不一样，赚了，得到的是钱；没有赚，那就什么都没有！这就是起点不同所引发的反应不同，在销售过程中也存在同样的问题。
如果将起点定在怎么卖上，那么推销员在客户面前所呈现出的是一种强烈的“主人翁”状态，它有两个明显的特点，一是以自我为中心，二是强烈的“护犊子”心理。
现在如日中天的苹果公司，也曾经在20世纪80、90年代遭遇过巨大的困境。当时其生产的Macintosh确实和同行产品比在设计上有优势：可视化的图形界面，强大的图形处理能力都是它的闪光点。但其动辄上万美元的价格却将很大一部分的普通消费者挡在了门外。
如果苹果公司能够及时转换设计思路，在具备一定性能优势的基础上，生产出更具大众价格的产品，或者说是全力精耕高端客户，都有可能扭转当时的销量颓势。不过，苹果公司上至企业高管，下至普通的销售代表都不这样认为，他们坚信：苹果产品的出现具有划时代的意义，仅仅依靠产品就能做到高低端客户通吃。
正是因为那份傲慢自大的设计和销售思路，苹果公司一度接近破产边缘。“王婆卖瓜，自卖自夸”本无可厚非，但类似于苹果依仗产品优势进行强销，却丝毫没有考虑客户针对性的做法，无疑是种无效的销售方法。遗憾的是，过了这么多年，还是有许多销售员在“主人翁”心态的蛊惑下徒劳狂奔。
比如我们走在大街上，经常会遭遇一些推销员推销商品和服务，有关于个人洗护用品的，有包括早教到商务英语在内各个层次的培训课程的，还有各式各样保险理财项目的。很多刚入行的年轻人刚见面就是一段对自家产品天花乱坠的吹捧式介绍，如果未能拿下客户，那么就将之前的吹捧打乱重组，再来一遍。有时候他们甚至认为：先激发客户心中的烦躁情绪，然后再利用客户摆脱烦躁的本能也能做成交易——这种观点现在很流行，但是我看不出这种看似高深的观点有何作用。
从实际效果来讲，以单一产品和销售方法对形形色色的客户进行强攻极不明智，既不能在交易量上有所突破，也不能真正提高销售水平，唯一的好处就是能使销售员的心理承受力有所提升。当然话说回来，提高承受力的方法还有很多，为什么要在这里吃苦受累呢？
消费者就是消费者，每个人购买行为背后都有不同的影响机制。比如个人洗护产品，客户是油性发质，他的核心需要只是一种能够有效控油保洁的洗发水，附加需要是在价格上与他的常规认知没有大的出入。
在这种情况下，一般三步就能促成洗发水的交易：一是得体的着装和稳重而温和的开场白；二是运用开放性的问题摸清客户的核心需要，针对需要有节制地介绍产品功能；三是报价。对于点到点的快消品操作，三步足以。如果三步之后不能拿下，只能说明两个问题：要么他讨厌你这个人，要么是现在这个时间段确实没有需要。不管哪种情况，在短时间内获得根本改变的可能性都很小。况且单件快消品的直接利润最多50%，死缠烂打的努力在效率上很不划算。这些都还不是最重要的，关键在于强攻下去会形成一种奇怪的状态，离销售的正道越来越远。
“主人翁”式的强销实质上是将客户和推销员放在了两条完全平行的轨道上。而销售员真正要做的是把自己加挂在客户的火车头上，这也就是我要谈的客户怎么买的问题。
推销员应该时时有一种搭顺风车的敏感，而不要妄图去充当客户火车头的角色，那很危险，即便你和客户之间的关系很好！没有谁愿意把自己的命运交给别人掌握，人类的本能决定了客户不愿受人支配的原始出发点，因此千万不要有把客户当作小白鼠的心态，他从来都不会给推销员试错的机会。
一个做大型工业设备销售的朋友为了拿下一笔大单，对一家国有企业的采购负责人行贿，东窗事发后，不仅那家合作企业发誓再也不跟他们公司合作，还基本上丢掉了那个地区的所有客户。由于当地客户的心里已经埋下了一颗“不安”的种子，虽然过去了5年，现在都还没有翻过身来。这就是一个惨痛教训。
不管是快消品还是耐用消费品，客户消费逻辑的原点都是安全。
这种安全包含两层含义。一是交易本身。例如，冬天到了，家里要买一台电暖气，客户对交易本身的安全体现在电暖气是否能够有效制暖，制暖片的材料是否合格，会不会有烫伤小孩儿的隐患，是否由正规的生产厂家生产，购买时能否获得有效的购买凭证和保修凭证等等，这些都是基于对交易本身的理性分析得出的合理担心。
二是交易之外的安全。比如客户和一位保险业务员签订
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