前我以新进人员的身份进入公司的时候，那个很凶的上司就拉长一张难看的脸，我相信这个人是一个脾气不好的人。”过去的经验很难在内心深处消除，只要一有事，那张脸就会出现，因而就会歪曲判断。
2.以偏概全
我们遇到某种特殊情况就会引起特殊反应。还没接触过这个人，就留下对这个人在特殊反应下的印象，这是一种普遍的习性。例如与A这个人在酒吧见面，自己和对方都在微醉中，于是彼此都会快快乐乐地谈谈说说，因而就认为对方是一个非常合得来的人。可是A这个人一回到工作场所，就像换了一个人似的，不是残酷地对待部属，便是阴谋算计人，有时候竟会偷懒不做事。因为当时沉醉在酒吧的那种特殊氛围中，对他人的性格就无从客观地去认识。工会主席与总经理之间的关系与此很相似。公司总经理和工会主席经常在团体交涉那种紧张状况中相见，所以彼此都会觉得对方是一个难打交道的人。大家都是一个组织的首长，立场虽然不同，但都是相当有见识的人，可是就因为各自担负不同的任务与使命，相互进行艰难的交涉，彼此所看到的就不是他本人日常的面目了，这就是具体情况所造成的。然而人们就有把这特殊情况下的面目误认为是他本来面目的危险。总之，人们都免不了会有把特殊情况中的面目误认为那就是他本人真面目的倾向。
3.过度范畴化
所谓范畴化就是把事物嵌入某一个范畴中去认识。
根据一个人头衔去评论人。最明显的例子是：凡是著名大学毕业的人，就认为那真是了不起；只念过小学的人，只因为学历较低，就认为没有能力。过度的尊重并拘泥于某一范畴，这就是过度范畴化。
把对方嵌进一个模子里去而加以设想时，很快就会引起一种联想。如说“那家伙是个技术人员”时，不管好坏，总会有个概念产生。例如认为这个人不喜欢人而喜欢机械，多少有点不同于一般人的癖好，口才笨拙，而且因为过分老实，总是吃亏，也会被认为是一个不会赚钱的人。范畴化的确有其方便之处，但是在应用时如不恰当，过度范畴化，就看不到一个人的真面目了。
4.机械的推论
例如因为他的腿长，就产生他跑起来一定很快的误解，就是一种从机能的推论所滋生出来的错误。
5.时间的扩张
所谓“三岁看老”是有一定道理的，但是人的思考方法是会变化的。例如有一种立场理论，升任科长就有科长的想法，担任经理就有经理的想法。虽然是一个没有出息的流浪汉，在继承父亲而做董事长时，就会有一种董事长的派头，性格虽然不会变化，多少会做出像董事长的举动来。对许多人来说，从前的概念较强，所以就有一种倾向，认为以前接触过的部属比现在的部属更好。总之，我们都容易有一种时间扩张的倾向。我们都具有这种偏见或倾向，甚至产生偏差，还要去评论别人，如果不成为堂吉诃德就算万幸了。
3.8 销售人员的9个考核指标
对于销售人员有些公司会以下列考评指标对其进行考评：
1.销售目标达成率
销售目标达成率的计算公式是：
需要指出的是，销售额（量）目标的确定一般是根据地区市场潜力、历年来当期销售情况以及公司的一些销售支持等因素确定下来的，另外销售额（量）可以按产品或客户群或订单规模来研究。
2.市场份额
市场份额的计算公式是：
市场份额是评估销售人员的又一重要指标，但必须是在各地区的市场总量可以确定的情况下才能使用。
销售管理层在比较销售人员之间的市场份额时必须十分谨慎。因为销售人员A可能获得了所在地区20%的市场份额，而销售人员B只获得了所在地区10%的市场份额。但是销售人员B销售的主要是高档品种，带来更高的毛利。
3.毛利目标达成率
毛利目标达成率的计算公式是：
销售经理应该更加关心销售人员创造的毛利，而不是他们的销售量。毛利是销售人员工作效率的一个更好的评估指标，它从某种程度上显示了销售人员销售高利润产品的能力。
4.日拜访数
日拜访数的计算公式是：
日拜访数是一个销售绩效的关键因素。销售人员如果不拜访客户，就无法销售产品。通常，销售量与拜访次数成正比。可以用销售人员的日拜访数与公平平均水平或者预先标准进行比较。
5.平均成功率
平均成功率的计算公式是：
拜访数相当于出击的次数，订单数相当于击中的次数。作为绩效指数，平均成功率显示了选择和拜访好的潜在客户的能力和成交的能力。
结合平均成功比率和拜访数的分析将非常有意义。如果拜访数高于平均水平，但是订单数量低于正常水平，可能销售人员在每个客户身上没有花足够的时间。
6.营业费用比率
营业费用比率的计算公式是：
销售人员所发生的费用包括出差费用、业务费用、薪酬（工资、佣金、红利）等。费用比率高于平均水平，可能因为销售人员工作差、工作的地区缺乏潜力、在新开辟的地区工作。平均成功率低的销售人员通常单位订单成本高。类似地，日拜访数低的人单位拜访成本肯定也高。
7.货款回收率
货款回收率的计算公式是：
对于这一指标的评估，主要是为了指导销售人员能够尽早地收回货款，以提高公司整体的现金流量。同时减少应收账款和坏账的出现。
8.客户投诉率
客户投诉率的计算公式是：
通过对销售人员的投诉率的评估，长期不断地提高销售人员对客户服务的质量，提高销售的成功率和销售规模，同时还可以不断改进公司的整体服务水平。
除了以上一些对销售人员定量的绩效评估以外，销售经理还可以通过一些对销售人员定性的指标评估，以达到其期望的结果。
如对信息提供的评估是为了获得一些市场一线的信息。当然对信息提供方面做评估，主要是对销售人员的工作态度和工作能力的一个评估，同时也是为促进销售人员自觉地收集市场信息并做相应分析的一个强制性手段。
9.市场监控指标
这里主要是指一些雷区指标，通过对雷区指标的控制来维护市场的稳定和发展，维护公司、客户与消费者三方的共同利益。
3.9 销售人员考核办法细则
总则
1.制定目的
为激励销售人员工作士气，鼓励先进，从而提高工作绩效，特制定本办法。
2.适用范围
本公司各业务部门人员的考核，均依照本办法管理。
3.权责单位
（1）管理部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。
（2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。
考核办法
4.考核时机
每月5日前提出。
5.考核方式
分为部门考核和个人考核。
6.考核权责
考核方法
7.部门考核
（1）计算权数表：
收款率低于60%，营业额目标达成率得分不得超过最高权数。
（3）部门考核奖金系数：
8.个人考核
（1）主管之考核计算
①计算权数表：
②权数说明：
a.工作态度
·积极性–-8分
凡事主动，做事积极，尽最大努力把工作做好。
·协调性–-6分
为了部门的绩效所做的内部沟通、外部沟通。
·忠诚度–-6分
凡事能以公司利益为前提，并忠于职守。
b.职务能力
·计划能力–-8分
年度计划、月度计划、专家计划之能力。
·执行能力–-6分
各项计划的执行控制及采取改善措施之能力。
·开发能力–-6分
对新产品新服务之开发能力。
（2）业务人员之考核
①计算权数表：
②计算公式：
③权数说明：
a.工作态度20分
·积极性–-8分
凡事主动，做事积极，尽最大努力把工作做好。
·协调性–-6分
为了绩效更好所做的互相支援、互相帮助。
·忠诚度–-6分
以公司利益为前提，并忠于职守。
b.职务能力10分
·计划能力–-4分
年度计划、月度计划、各项专案计划之能力。
·执行能力–-3分
各项计划的执行控制及采取改善措施之能力。
·工作品质–-3分
各种资料、各项作业之品质。
④个人考核奖金系数：
9.月度绩效奖金计算
①月度考核作为年度升降调薪及年终奖金发放之依据。
②年度内有6
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