唯物辩证法认为：外因要通过对内因的影响才能发挥出作用来。同样的外部环境，常常会因为内部条件的不同而使组织采取不同的措施，或者采取了同样措施而效果却大相径庭。汉初对匈奴处于战略劣势，通过和亲来求得暂时的平安；北宋对契丹也同样在军事上处于劣势，也以交纳岁币求得平安。但数十年之后，西汉兵强马壮大败匈奴，北宋却依旧积弱，最终被新崛起的女真所灭。

战略规划的设定不仅要考虑外部环境，更要分析组织内部的情况，即资源、能力和竞争优势状况。有“20世纪的克劳塞维茨”、“军事理论教皇”之称的李德·哈特认为：战争的基本原理就是用己之长，攻彼之短，那么，了解自己，强化自己，才是战略制胜的根本之道（《战略论：间接路线》）。冷战期间，美国和前苏联在常规武器和核武器方面都保持着大体的均衡，有了这一意识，就谁都不敢轻启战端，美国便从自己的强项经济入手，通过表面上的军备竞赛，增加前苏联的经济负担，最终拖垮了对手。

同样，在公众兴趣偏好、价值取向乃至取悦公众的技术都处在迅速变化的超竞争时代，仅以外部环境为导向，并不能形成有效的、方向一致的长期战略。由于外部环境处在连续的动态变化过程中，组织的资源和能力在保持一定机动性的同时，也要有相当的稳定性。也就是说，组织必须清楚它能做什么，而不是一味地追求应满足哪些要求。

大量研究发现，一个组织试图同时满足其顾客的更多需求常常是困难的。国内外有很多组织企图向公众树立起全方位的服务形象，结果都不很理想，相反，更多地关注开发内部资源和能力，并以此为基础来确定其形象的公司战略比较容易适应外部条件的变化。

由此，自20世纪80年代后期开始，人们将注意力更多地集中在组织的资源和能力上，并研究其作为战略基础的重要作用，认为组织本身的资源和能力才是决定其命运前途的主要因素。

事实上，无论组织的大小，都有多种资源：赤壁之战中，曹操有83万大军，孙权却有长江天险，这些资源各有不同的特点和作用，而能否发挥出最佳效用，则取决于它们之间能否形成一种综合能力，并最终产生竞争优势。曹操的大军没能铺展开来形成持续作战的能力，而孙权或许是资源较少的缘故，将长江水面、军队机动性再加上火势和借来的东风揉和在了一起，真正形成了局部的竞争优势。

资源、能力和竞争优势之间的关系可用图3-1来表示：

图3-1 组织资源、能力、优势关系图

按照图3-1，我们也可以把组织的资源利用分为常规资源、组织能力和竞争优势三个层次分别讨论。

常规资源是指组织内部客观存在的各种基础性资源，诸如资金、设备、人员、知名度等。一般被分为有形资源、无形资源和人力资源三个部分。

1）有形资源

有形资产是比较容易确认和评估的一类资产，一般可以从组织的财务报表上查到，比如房产、设备、现金等等。但从战略的角度来说，资产负债表上所反映的资产价值是模糊的，有时甚至是一种错误的指示，这是因为过去所作的成本报价并不能真实地反映某项资产的市场价值。

当考虑某项有形资产的战略价值时，不仅要看到会计科目上的数字，而且要注意评价其产生竞争优势的潜力。换句话说，一项帐面价值很高的实物资源，其战略价值可能并不大，实物资源的战略价值不仅与其帐面价值有关，而且取决于公司的地理位置、能力、设备的先进程度和类型，以及它们能否适应产品和输入要素的变化。

在评估有形资产的战略价值时，必须注意到以下两个关键问题：

第一，是否有机会更经济地利用财务资源、库存和固定资产，即能否用较少的有形资产获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出。

第二，怎样才能使现有资源更有效地发挥作用。组织可以通过多种方式增加有形资产的回报率，如采用先进的技术和工艺，以增加资源的利用率；通过与其他组织的联合，尤其是与供应商和客户的联合，来充分地利用资源。实际上，由于不同的组织掌握的技术不同，人员构成和素质也有很大的差异，因此它们对一定有形资产的利用能力也是不同的，即同样的有形资产在不同能力的组织中表现出不同的战略价值。

2）无形资源

与可以直接从市场上获得的有形资源不同，无形资源是组织不能直接购买，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产。如组织的经营能力、技术要诀和业务关系等。组织形象等公共关系的直接成果便是属于这种无形资产。

由于无形资产的不可见性及其隐蔽性，人们即使是知道其价值，也常常会因为不是实实在在反应在损益表上的东西而使得组织高管们暂时忽略其战略价值，做出次要性判断。

刘邦率众将攻进咸阳，看见的都是金银财宝：大家不顾身家性命来拼命，不就图的是这个？只有萧何看见了法典地图的重要，樊哙、张良更看到了收取民心、树立形象的重要。在他们的建议下，刘邦封府库，赦子婴，约法三章，树立仁者形象，为日后平定关中，并以此为根据逐鹿天下奠定了基础。

同样，据说担任可口可乐总裁达数十年之久的伍德鲁夫也曾自信满满地宣称：即使可口可乐全世界所有的工厂在一夜之间被烧为灰烬，第二天就会有排着长队的银行家来等着贷款给他们，因为Coca-Cola这红白相间的设计和流线型字体已成为可乐的象征，永远活在全世界的消费者心中，价值以百亿美元计量的品牌声誉等无形资产，不会让银行家们的贷款打水漂的。如今，品牌、技术、信誉、人际关系等无形资源的重要性已被越来越多的公司所认识，从战略角度管好、用好，对于企业可以起到至关重要的作用。

公共关系本身就是组织的一种无形资源，对公共关系的战略建设，有形资源的确很重要，终究广告宣传、组织推介等活动是少不了花费真金白银的；但人脉关系、策划技术、时事环境等无形资源所起的作用要更大些。三国中刘备的组织形象树立是最成功的例事，他初始的有形资源不过是几张草席、几双草鞋，后来也不过是关张赵云加上几千残兵而已，真正发挥作用的乃是他的无形资源——汉室宗亲的血缘关系和与公孙瓒等朝廷大员的人际交往，并且在关键时候可以放弃徐州、荆州等重要有形资产来增加声誉等无形资源。贝索斯创立亚马逊书店时，网站服务器要放在自己家的车库里，策划书要到家对面的咖啡馆里撰写，有形资源比刘备也多不到哪里去，但凭着创意规划这些无形资产，他获得了一笔又一笔风险投资：30万，4亿……时至今日，亚马逊在西雅图仍然没有一个像样的总部，接待个记者都要在酒店里另租房间，但它的声誉却是世界上任何一家书店都无法比拟的了。

3）人力资源

一个组织最重要的资源是人力资源，对于组织公关战略最重要的资源也是人力资源。纵览世界范围内的战略案例，无一不在证明那些能够有效利用其人力资源的组织，总是比那些过于重视其他资源的组织发展要快得多。是人的主观能动性创造了组织的繁荣，在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代，人力资源在公共关系方面的作用越来越大了。

人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。实际上，在公共关系活动中，确认和评价一个组织人力资源的价值是一项困难和复杂的工作，这是因为人们常常根据他们的工作业绩、经验和资历来评价个人的能力和技巧。然而，个人能力是否能发挥出来，还取决于他所在的团队状况。因此，组织常常通过间接的方式来评价个人的业绩，如考察员工个人的工作时间、热情、职业习惯和态度等，与此同时，越来越多的组织认识到在评估其人力资源时，不仅要考察员工过去现在具有怎样的能力和业绩，而且要评估他们是否有挑战未来的信心、知识和能力；不仅要考察员工的个人专长和知识，还要评价他们的人际沟通技巧和合作共事的能力。

我们可以这样认为：一个组织开展公共关系活动所具有的战略能力，不仅取决于它当前拥有的资源数量，而且更重要的是取决于它是否具有将各种资源整合的能力。贾谊在《过秦论》中论证：六国资源，十倍于秦，然为秦所灭，而陈涉之徒，斩木为兵，揭竿为旗，竟而灭秦，实在是资源整合能力决定了这一切（“攻守之势异也”）。在公共关系战略中也是这样，健力宝的牌子倒了，是因为资源不足吗？三鹿的牌子倒了，是因为资源不足吗？

 

 

无论组织从事什么样的公关活动，组织都需要消耗相应的资源。也就是说，具备一定的物质资源是组织开展经营活动的基础和前提，但资源本身并不能创造价值，也并不能直接促进组织运营或提升组织形象——兵多钱多并不总能在战争中获胜。资源能否在公关活动中发挥出作用来，很大程度上取决于组织是否有能力把它发挥出来。

能力一词，近年来很是被看重，而且总是被作为“知识”、“文凭”等的对立面提及的：“重能力不重文凭”、“培养能力而不灌输知识”等等。但能力又是个虚幻的东西，难以进行评估：韩信说刘邦最多将兵十万，自己则是多多益善，但他却被刘邦所制，到底谁的能力强？

能力通常就是指顺利完成某一活动所必需的主观条件，总是和完成一定的活动相联系在一起的——韩信善将兵，刘邦善将将，离开了具体活动既不能表现能力，也不能发展能力。那么，对公关活动的战略能力是不是也只能就事论事，无法综合测定分析呢？

韩信善将兵，是能够把兵资源开发利用起来，刘邦善将将，是能够把将资源开发利用起来。能力的作用是在于把各类众多的资源整合在一起，开发利用，直接影响活动效率，在此基础上使活动顺利完成。我们就可以据此把能力分为：资源整合能力、资源使用能力和资源控制能力。

1）资源整合能力

资源要发挥出效能，需要有多种资源搭配在一起才行。单一的资源优势是形成不了组织的竞争力的：人多、钱多或者技术先进，只不过是对手眼中的菜肴而已。

北宋物产丰饶，兵多将广，北方的辽、金甚至西夏在资源上远处劣势，但在辽人、金人们看来，东京和江南的繁华正是他们一次次南侵的最大动力。北宋资源占有优势却长期落于下风，甚至最终被金所灭亡，究其原因，无非是重文抑武的治国方略使得国力资源在军事上得不到有效的整合发挥。

整合能力是组织核心竞争力的直接体现，组织能够在多大的范围、多高的层次、多强的密度去整合资源，决定了组织的价值创造能力和发展边界。组织开展公关活动也是如此，同一行业内规模资源相同或类似的组织常常形象上会有非常大的差别，进而在组织战略发展上造成很大的差别，因此，必须对组织的资源整合能力进行分析和评估。

提高组织自身的资源整合能力，首先要在观念上树立任何资源都是可用的现代理念。在宋江眼中，武松鲁智深当然是好资源，要利用，时迁王矮虎也是资源，也要利用。优秀战略领导者都会意识到：“垃圾是放错了地方的宝贝。”资源之所以还没有表现出它的价值，是没有给其发挥作用的空间和舞台。只有打破思维上的定势，才能进一步开阔眼界，培养自身进行资源整合的能力。

提高组织自身的资源整合能力，其次要具有开阔的视野和独到的眼光。善于整合资源的领导者往往独具慧眼，能够从一件事物、一个人身上看到别人所看不到的价值，并且具有开阔的眼界和丰富的想象力，能够把似乎毫不相关的事物联系起来，为实现同一个目标、完成同一项任务做出贡献。于是梁山上有被逼上来的林冲，有被骗上来的徐宁，有被劝上来的关胜，也有被生拉硬拽上来的卢俊义，各类人才齐备了，凑成了威震天下的一百单八将。

提高组织自身的资源整合能力，最后还要注意克服战略领导人自身的“比试心理”的影响。对于领导者而言，最重要的工作就是资源整合利用，但很多领导人总爱把自己当成资源的一部分，参与进整合工作中，而且总要和别的资源比一番高低。这往往会影响到对于资源价值和应用的判断，带来负面效应。王伦见到林冲，马上就想到自己技艺如何，镇不镇得住；晁盖统兵，动辄要抢先出阵，展一展自己武功；只有宋江摆正自己的位置，才能成就聚义大业。

2）资源使用能力

资源整合好了，是要拿过来使用的，是要为组织提升形象出力的。整理好了放在那里，资源也不会发挥出效力来。宋江把梁山的资源整合得真好，但他总想着交给别人来用，结果别人用起来不心疼，挥霍性使用，打完这个打那个，直搞得折兵损将，散摊子了事。

兵强马壮是胜利的前提，但同样的兵马，在乐毅、廉颇手中，或势如破竹，或固若金汤，一旦换了骑劫、赵括来统带，就一下子兵败如山倒。资源的效果看是看不出来的，会用了才能出效果，也才能看出组织和组织领导人的能力如何。在组织公关活动中，人优、钱多、整合好，然后再想一想，你会使用它吗？

公关战略资源的使用能力当然不是组织创建时就固有的，而是在特定环境下合成的产物。

首先，要求领导人有明确的使用思路。子路是圣人高弟，夸口说自己三年时间能把一个处在危机中的中型国家治理好，遭到孔子哂笑，理由是治国以礼，其言不让，所以不用试就知道不行（《论语·先进》）。方法思路不对，资源自然也使用不好。公关战略也要有良好而清晰的思路才能使用好。

其次，要顺应环境的发展趋势来使用。乐毅伐齐，携复国之志，统五国联军，当然要攻；廉颇御秦，兵弱国衰，当然要守。组织资源再丰富，多不过周边环境资源，想在逆势下作中流砥柱树立形象一鸣惊人吗？那就想一想郑州亚细亚商场在通货紧缩下扩展市场的下场吧。岳飞对军队的指挥艺术炉火纯青，朱仙镇大捷后，军心民心大振，形势上完全可能实现“直捣黄龙，与诸君痛饮尔”的目标，但忽然间环境一变，周边友军纷纷撤离，自己已形成孤军之势，也不得不奉旨回师。

第三，把有限的资源集中使用，才能最大限度地增加成本效率和有效性。资源是有限的，就是可口可乐也不会说其资源用不完，如何用最少的资源花费取得最大的成效是每一个战略设计者都要慎重考虑的。自损八千杀人一万不是优秀领导人应该考虑的，不战而屈人之兵才是上兵之道，如果做不到这一点，就集中兵力把敌人一股歼灭吧。弱小的梁山不就是举全山之力把来犯的敌人分期分批吃掉并消化掉才得以壮大的吗？有限的宣传资金、有限的宣传渠道和有限的宣传人员，你不要总想着把组织包装成十全十美的偶像型组织，还是集中资源，把组织宣传得有点风格更容易给人留下印象。

3）资源控制能力

把资源使用好一次并不难，《水浒传》里的李逵一生鲁莽，尚且有整合鲍旭、焦挺等资源，并用来抄了敌军后路的战绩，何况他人？难的是一直都能把资源使用好。要长期有效地使资源发挥出高效率，就非得有控制资源的能力不可了。

控制是要保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能，它能使资源按照既定的使用方案发挥出长期稳定的效果，较之一次性使用资源成功的短期效益，能力的档次高了不止一层。

南宋中兴四将，岳飞年纪最轻，官职也低，但名声和战功却最大，究其原因，是能够有效控制手中资源，使之发挥长期作用。韩世忠等虽然也有过黄天荡等辉煌战例，但能像岳飞这般被人将一支军队称为“岳家军”的，旷古之间也没有几例。福特控制不了艾柯卡，就把他赶走了事；乔布斯控制不了自己请来的斯卡利，就只有自己离开苹果公司，当然也不能两个人一起去改变世界了。

提高控制资源的能力，首先要提高明确目标、实施计划的能力。资源的使用是要达到战略目标的，这个目标的达到要靠一个个小目标的累积。明确这些目标，就能够把握好资源使用的方向，控制好资源不向凌乱无益的地方挥霍。集中优势兵力，才能发挥出资源的最大效益。

提高控制资源的能力，其次要不断地对资源的情况进行评估，及时修正资源使用的偏差。资源在使用中免不了会遇到一些阻碍，造成资源使用没有预计的高效，或者与原来预计的效果在表现形式上有出入，那么，就需要进行客观评估，找出这种出入的原因。

提高控制资源的能力，最后要敏锐观察形势和组织运行的变化，随时调整资源使用策略。资源使用是按计划使用的，但计划是按照对环境和形势发展的预测做出的，天有不测风云，预测没有百分之百准确的，计划也就需要经常调整，来保证资源使用的高效率。