而和消费者打交道的过程会让他们学会友好地待人接物。这些员工虽然具备了同样的企业价值观，但与此同时他们也是深谙地区业务背景的个体，可以说企业连锁租车公司的价值观不但成功建立了特点各异的区域化经营策略，同时也形成了不同市场之间的协调化经营策略。正是因为这种价值观非常独特，难以模仿，因此企业连锁租车公司才实现了在本地市场的巨大优势。
企业价值观能够在整合差异的同时实现对多样化的支持。纵观每年推出的《财富》100强最佳雇主名单，我们会发现很多公司都大力招聘女性和少数族裔员工，以此展示对文化多样性的支持。这些企业的共享价值观有效地把来自不同背景的员工团结到相同的企业文化内，不但化解了员工之间的冲突，还成功实现了文化多样性。
[1] 波特是哈佛大学商学研究院著名教授，也是现今少数有影响力的管理学家之一。他是当前世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威，商业管理界公认的“竞争战略之父”；在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居榜首。迈克尔·波特博士至今已出版了17本书，发表了70多篇文章，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》等。其中《竞争战略》一书再版63次，被译为17种文字；《竞争优势》再版32次。他在《哈佛商业评论》上发表的论文已经五度获得“麦肯锡奖”；其《国家竞争优势》被美国《商业周刊》选为年度最佳商业书籍；1991年，美国市场协会给波特颁发“市场战略奖”；1993年，波特被推选为杰出的商业战略教育家；1997年，美国国家经济学人协会授予波特“亚当·斯密奖”，以表彰他在经济领域所取得的卓越成就；他因对工业组织的研究而荣获哈佛大学的“大卫·威尔兹经济学奖”。此外，波特还获得“葛拉汉与杜德奖”“查尔斯·库里奇·佩林奖”等众多奖项。——译者注
[2] 坎特是哈佛商学院教授，研究领域为战略、创新以及变革的领导艺术。她经常为《哈佛商业评论》撰稿，并在1989～1992年担任该刊主编。她的重要管理著作往往也是畅销书，如《变革大师》《当巨人学习跳舞》和《世界级：区域性企业也能竞逐全球》等。——译者注
言出必行
在向员工灌输价值观时，大多数企业依靠的都是正式培训和非正式辅导等手段。价值观培训固然必要，但这种手段却存在着一些弊端，因为价值观培训活动往往都是枯燥的说教而非身体力行的实践。在这种情况下，培训者和辅导员就无法像日常工作那样起到有效的模范作用，员工也多半会认为培训中所讲的价值观不过是些口头功夫。另外，培训行为会导致员工消极被动地接受信息，而不是寻找机会进行实践。由于缺乏价值观实践，他们对价值观的理解也会变得十分有限。
营销3.0所要求的绝非培训和辅导那么简单，它强调的是把价值观和员工行为紧密联系起来。吉姆·柯林斯[1]（Jim Collins）认为，实现这种整合包括两个方面。21首先，企业需要检查当前的管理规定是否存在削弱企业价值观的地方。要做到这一点并不容易，因为相对于企业价值观来说，很多企业的管理规定都是早已制度化的内容，要改变其中的不合理之处需要企业领导层和全体员工的齐心协力。大多数情况下，员工非常清楚企业中不符合价值观的规定和做法，但如果没有领导层的支持和鼓励，他们绝不会冒险挺身而出。其次，企业应建立一种机制，使其价值观和日常行为能够直接联系起来。例如，企业可以规定把新产品30%的销售收入投入产品创新环节，以强化对创新价值观的支持。简单地说，营销3.0要做到的就是改变员工，同时鼓励员工改变其他人。
改变员工的生活
约翰逊父子公司高度重视的五代家庭经营理念，其实代表的正是家庭价值观。为了使消费者和员工都能感受到这一价值观，公司为此付出了巨大努力。在强调家庭价值的企业中工作，就意味着必须保持家庭事业平衡的生活方式，这便是约翰逊父子公司对员工的承诺。在这里，夫妻员工可以申请一起到海外出差22，公司周五从不安排会议，以方便员工回去和家人共度周末。23在约翰逊父子公司工作可以把员工培养成重视家庭的人，因为企业的价值观对员工的生活造成了积极的直接影响。有鉴于此，埃里克森[2]（Erickson）和格拉顿（Gratton）把这种现象称为“在企业内部创建特征化体验”，要做到这一点企业就必须了解激励员工的动机。埃里克森、戴奇沃迪（Dychtwald）和莫里森（Morrison）等人的研究表明，企业中的员工大致可以分为以下类型：
·应付差事型员工只想当一天和尚撞一天钟；
·见风使舵型员工喜欢随大流，并不把工作放在第一位；
·胆大冒险型员工把工作视为挑战自我的机会；
·专业团队型员工寻找的是可以进行团队合作的工作机会；
·步步高升型员工寻找的是有稳定职业发展前景的工作；
·建功立业型员工寻找的是能为企业带来永久影响和变化的机会。24
这种员工分类方法和麦肯锡公司开发的员工分类框架颇有异曲同工之妙。25麦肯锡公司的分类模式包
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