凡事预则立，不预则废。要想在乱如麻线的头绪中理清思路，要想在强手如林的市场中突出形象，要想在难以捉摸的公众中一呼百应，要想在激烈的竞争中取得公关方面的战略优势……首先要做的只能是制定一个战略方案！

 

公关战略的成功，需要有长期、稳定、协调、可持续的系统工作来支持，若使这些工作系统化，仅仅有普通的计划任务书是不够的，还要有更为细致、严谨、可行性强的战略方案来支持，而不能头疼医头，脚疼医脚，东一榔头西一棒槌，指望能乱拳打死老师傅。

 

三国时刘备集团的成功立国，取决于隆中对时“避开曹操、孙权，先取荆州，再取西川”的战略方案，而后来的功败垂成，则仍是源自隆中对时“两路分兵，进取中原”的错误方案。同样，广东健力宝在全盛之时，公关战略思路简洁明了，以体育饮料为主打形象，在长效稳定的战略方案指导下，公关手段花样频出，公关措施有条不紊，在短时间内声誉鹊起，大有与可口可乐一较高下之势，但后来成了资本运作的玩物，大股东频繁更换，公关经营思路也自然是朝令夕改，当然更无所谓长期的战略方案，把好端端一个中国饮料的代表形象给毁了。

 

公关战略方案是公关活动各类计划中内容最为复杂、也最为重要的一种。由于战略工作通常比较庞大复杂，牵涉较多的头绪，不作全面部署不足以说明问题，因而战略方案内容往往要有战略目标、指导思想、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目来全面说明。

 

战略方案是公关战略开展的第一步，树立一个明确的目标，则是战略方案制定的第一步。

 

 

 

战略方案要围绕着战略目标来制定，为达成不同的战略目标，战略方案无论是制定还是执行，都必然有较大的不同。

 

当年商鞅入秦，游说秦孝公以求发展，先假设秦孝公的目标是帝道，所描绘的战略方案便是伏羲、神农治国之道；不被采纳后再假设秦孝公的目标是王道，所提战略方案便是夏禹、商汤谋国之术；再被拒绝后方得知秦孝公的目标是霸道，那么最后所定的方案便是逆民情、改弦更张、力田富国、劝战强兵。战略方案的提出与执行完全取决于战略目标的需要。

 

公关战略目标是组织在其公关活动的过程中希望达到的结果，这些结果不是模糊而抽象的，而是明确、具体和可以测量的，比如知名度、美誉度等等，组织希望成功地实现其公关使命或任务，就必须实现这些结果，要实现这些结果，就要以此为依据设计战略方案。

 

比如海尔的公关战略目标是成为世界级品牌，具体体现为要被全世界高端人士认可和接受，那么，在其战略方案中就必须把拥有技术开发能力，能够建立核心技术和产品标准，并且努力健全信息化管理等传播点作为核心内容。

 

一般来说，既然是战略目标，大多是宏观而长期的（短期目标常常归结到战术类里），但在长期中也有很长的和相对来说不算太长的之分（或者说是全程性的和阶段性的之分），那么，战略目标也就有了长期战略目标和短期战略目标之分了。

 

 

 

长期目标通常是方向性的、号召性的或纲领性的目标，能够在一个较长的时期里保持较为稳定的态势，比如企业使命、政党纲领等。短期目标则通常指眼前面临的、现实的或需要马上着手去实现的目标，在阶段性时间内指导行动的要求。

 

刘备集团把振兴汉室当成号召人心的长期公关战略目标，把夺取荆、益当成占有根据地的短期阶段性目标。海尔的长期目标是成为世界级名牌，阶段性目标则是享有越来越多的美誉度。

 

组织的长期公关目标也被称为组织愿景，常常与组织的发展目标保持一致，说明组织的理想状况是什么，其中组织的形象总被描绘成一幅充满激情的巨大画面，帮助人们去直观地认识组织的未来方向，也帮助员工去意识到他们应该去做的事情。秦始皇的长期公关目标是建立起一个疆域辽阔的强大帝国，并二世、三世乃至万世地传递下去；麦当劳的长期公关目标则简单地表述为成为世界上服务最快、最好的餐厅。

 

这种长期公关目标一般总是描述简单、积极并充满激情，可以鼓舞员工的干劲，也给公众一个被吸引的理由。一般公众都相信，被叫做组织愿景的长期目标反映了组织的价值观，一个与公众大致相同的，或者被公众普遍认可的价值观，对赢得公众的支持非常有帮助，比如刘备的“振兴汉室”、腾讯的“成为最受尊敬的互联网企业”、华为的“丰富人们的沟通和生活”等等。

 

因为实现期限比较长，而较远的未来不确定性因素又较多，组织长期目标的制定就不宜太细、太明确，这样就不至于经常随着环境变化而不得不改变（秦三世子婴投降了刘邦，致使秦帝国只维持了十五年，刘备也自己做了皇帝，权当是曲线振兴汉室了），也可以使组织短期目标有一个较为稳定的制定基础。

 

缺乏实质性内容的长期目标不免有空头支票的嫌疑，无论是组织内部的管理人员还是关心组织发展的公众，都希望能看到组织正在或者打算做的具体工作，感受到组织形象的进一步发展和健全，这就需要有明确的中短期目标。

 

组织的短期公关目标也常常被称为项目使命，用来说明在一个可以看得见的时间期限内组织意图参与竞争的领域范围或者打算传播的目标公众。

 

比如麦当劳的“在世界上任何一个社区都成为我们员工的最好雇主，在每一家餐厅为我们的顾客提供专业优秀的服务。”我国经济发展的“国内生产总值翻两番，达到小康生活标准；本世纪中期达到中等发达资本主义国家水平”等。

 

与长期目标一样，短期目标也是一个方向性的东西，要能够充分地鼓舞人心，唤起员工和公众的激情，但由于反映的时间状况要短一些，不确定性要少一些，短期目标的内容可以具体一些。事实上，由于短期目标实现清晰可见、触手可及，往往更有激励作用：“直捣黄龙，与诸君痛饮”（岳飞在朱仙镇大捷后展望）、“在圣诞节前结束战争，让孩子们回家过节”（麦克阿瑟在朝鲜战争中承诺）、“致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件”（微软已经在做了）、“给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西”（沃尔玛干得不坏）。

 

由于规划期的时间短、不可控因素少，目标制定者为使执行者坚定不移地相信，总是力图把目标描述得具体而详尽，而且尽可能地用形象的活动来表述。

 

但规划中目标表现越是详尽，执行中就越是难以把所有细节全部做到，这就为目标的提出设置了一个不大不小的难题：面对两河震动、金兵主力尽丧的局面，岳飞当然有理由做到在短期内攻占敌军都城，那么在取得胜利的场所痛饮庆功酒再正常不过了；面对朝鲜军队一溃千里、中国军队装备落后的形势，在二战中声望日隆的麦克阿瑟自然也认为短期内结束战争不具有任何悬念，让孩子们回家过节团聚的目标表现形式让杀气腾腾的战争狂人尽展爱兵如子的形象，但规划期转眼即到，没能实现的目标就不仅仅是战略行动中的失败，更是公关形象的重大损失，以后的类似目标（包括当前的长期目标）鼓舞人心的效果就要差很多了。（1950年11月德川之战后，美军随军记者们毫不掩饰地报道：现在前线从战壕到第8集团军司令部，人人皆知圣诞节回家的希望已告破灭，故士气较之寒暑表的降落还要快。）为了使短期目标未能实现的损失小一些，现代组织在制定短期战略规划的时候，总是避免高层关起门来自己拍脑袋，而是倾向于让更多的人参与目标的制定（目标不同于战略措施，定好以后总是要做宣传的，不至于担心知道的人多了会泄密）。短期战略目标直接涉及组织员工、传媒和目标公众，组织中层和基层的成员与他们的接触更为直接和密切，提出的目标可能更实际，也更有鼓动性。

 

组织战略的长期目标和短期目标一起，为组织选择和执行一个或多个战略提供了明确的方向，当员工能够强烈地感受到组织的奋斗方向甚至奋斗成果时，就会迸发出奋斗激情，而当公众能够强烈地感受到组织的光明前景甚至社会价值时，也会提高相应的支持力度。