首先，要求领导人有明确的使用思路。子路是圣人高弟，夸口说自己三年时间能把一个处在危机中的中型国家治理好，遭到孔子哂笑，理由是治国以礼，其言不让，所以不用试就知道不行（《论语·先进》）。方法思路不对，资源自然也使用不好。公关战略也要有良好而清晰的思路才能使用好。

 

其次，要顺应环境的发展趋势来使用。乐毅伐齐，携复国之志，统五国联军，当然要攻；廉颇御秦，兵弱国衰，当然要守。组织资源再丰富，多不过周边环境资源，想在逆势下作中流砥柱树立形象一鸣惊人吗？那就想一想郑州亚细亚商场在通货紧缩下扩展市场的下场吧。岳飞对军队的指挥艺术炉火纯青，朱仙镇大捷后，军心民心大振，形势上完全可能实现“直捣黄龙，与诸君痛饮尔”的目标，但忽然间环境一变，周边友军纷纷撤离，自己已形成孤军之势，也不得不奉旨回师。

 

第三，把有限的资源集中使用，才能最大限度地增加成本效率和有效性。资源是有限的，就是可口可乐也不会说其资源用不完，如何用最少的资源花费取得最大的成效是每一个战略设计者都要慎重考虑的。自损八千杀人一万不是优秀领导人应该考虑的，不战而屈人之兵才是上兵之道，如果做不到这一点，就集中兵力把敌人一股歼灭吧。弱小的梁山不就是举全山之力把来犯的敌人分期分批吃掉并消化掉才得以壮大的吗？有限的宣传资金、有限的宣传渠道和有限的宣传人员，你不要总想着把组织包装成十全十美的偶像型组织，还是集中资源，把组织宣传得有点风格更容易给人留下印象。

 

资源控制能力

 

把资源使用好一次并不难，《水浒传》里的李逵一生鲁莽，尚且有整合鲍旭、焦挺等资源，并用来抄了敌军后路的战绩，何况他人？难的是一直都能把资源使用好。要长期有效地使资源发挥出高效率，就非得有控制资源的能力不可了。

 

控制是要保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能，它能使资源按照既定的使用方案发挥出长期稳定的效果，较之一次性使用资源成功的短期效益，能力的档次高了不止一层。

 

南宋中兴四将，岳飞年纪最轻，官职也低，但名声和战功却最大，究其原因，是能够有效控制手中资源，使之发挥长期作用。韩世忠等虽然也有过黄天荡等辉煌战例，但能像岳飞这般被人将一支军队称为“岳家军”的，旷古之间也没有几例。福特控制不了艾柯卡，就把他赶走了事；乔布斯控制不了自己请来的斯卡利，就只有自己离开苹果公司，当然也不能两个人一起去改变世界了。

 

提高控制资源的能力，首先要提高明确目标、实施计划的能力。资源的使用是要达到战略目标的，这个目标的达到要靠一个个小目标的累积。明确这些目标，就能够把握好资源使用的方向，控制好资源不向凌乱无益的地方挥霍。集中优势兵力，才能发挥出资源的最大效益。

 

提高控制资源的能力，其次要不断地对资源的情况进行评估，及时修正资源使用的偏差。资源在使用中免不了会遇到一些阻碍，造成资源使用没有预计的高效，或者与原来预计的效果在表现形式上有出入，那么，就需要进行客观评估，找出这种出入的原因。

 

提高控制资源的能力，最后要敏锐观察形势和组织运行的变化，随时调整资源使用策略。资源使用是按计划使用的，但计划是按照对环境和形势发展的预测做出的，天有不测风云，预测没有百分之百准确的，计划也就需要经常调整，来保证资源使用的高效率。

 

 

组织常规资源、组织能力的整合、壮大、发展，归根结底是要形成组织的竞争优势来取得胜利，否则，再丰富的资源和再强大的能力也不过是聋子的耳朵。

 

一时一地的优势当然容易取得，德军一支小分队就有从盟军的千军万马中救出墨索里尼的战例。但这种优势如果转瞬即逝，对最终的竞争结果不会产生任何影响，墨索里尼多活了多久？竞争优势不是一个静态的和局部的目标，如果要把这种优势战略化，形成一种长期而稳定的态势，这就要依靠更高级的资源配置思路来实现。

 

首先，竞争优势要是一种整体的优势。毛泽东喜欢集中优势兵力打歼灭战，是合理使用资源的绝顶高手，但即使每次都能取得局部优势胜利，也免不了转战陕北般的如履薄冰，直到三大战役之后，才彻底确立了整体的优势，并迅速转化为胜势。小巷里的包子铺完全可能在胡同快餐市场上以低成本、近距离对麦当劳形成局部优势，并在资本利润率等财务指标上全面胜出，但也仅此而已——如果麦当劳打算把它挤垮的话，是费不了什么力气的。

 

其次，竞争优势是一种长期的优势。淝水之战中的前秦军队相对于东晋来说优势是明显的，但也是暂时的：几句谣言就能瓦解的优势，是起不了什么战略作用的。沃尔玛公司在零售业内首先构建供应链管理系统，一种巨大的优势也就自然形成了，然而当这种系统在几乎所有的大公司都全面应用之时，沃尔玛要想继续保持这种优势，就不得不接着对该系统和其他供应链流程进行改善。

 

竞争优势的形成通常有两种方法：第一，发现自己现有的优势所在，并持续发展和深化，直到在这一点上明显压过对手。第二，针对于市场或环境的变化，寻求新的竞争点并开始塑造优势。第一种方法常被人称为“发展”式形成法，第二种则被称为“创新”式形成法。三国中孙权的形象塑造是典型的“发展”式形成法，他在诸侯争霸中紧紧依靠父亲哥哥所开创的基业，并在此基础上发展壮大“国坚而民附”的形象，最终得以成功。曹操则以“创新”式开创形象，当自己在群雄割据中找不出优势时，便要另辟蹊径：“挟天子以令诸侯”，让别人知道自己说的话才是正统。刘备白手起家，则要先“开创”才能求“发展”，紧紧抓住“汉氏宗亲”这块招牌，并不断在各种热点场合反复宣传，直到家喻户晓，妇孺皆知。

 

优势“发展”形成法模式的基础在于持续改进组织形象以及持续改进树立组织形象的方式。这种方法可以描述为“把我们已经在做的事情做得更好”。发展法有明确的形象定位和获得该种定位形象的手段，他们总是致力于更成功地做好这一点，而且要越来越多地领先于竞争对手。这是获得持续竞争优势的一种标准方法。

 

毕竟，组织的常规资源配置和能力资源形成是一个较为复杂的过程，在公众心目中留下的印象也有明显的持续效应。如果没有特别的变故发生，没有谁会放弃当前的优势而另起炉灶的。尤其在一个成熟的行业和成熟的市场中，组织的技术、成本等值得突出宣传的内容均已稳定，开创新的宣传优势必定事倍功半。

 

相反，优势“创新”形成法则希望以全新的内容和方式宣传自己来塑造形象，而不是把同一件事做得更好一些。组织关心的是新顾客细分市场的需求、新出现的市场机会以及如何以全新的方式利用组织资源，他们并不试图在原来的领域做得更好，而是要努力改变工作的方向。事实上，在很多情况下，特别是在环境和市场发生了变化时，创新是组织不得不为之的行为。如果说“人无我有”是创新，“人有我优”是发展，“人优我新”则又回到了创新上。

 

在一个高度同质化的市场环境中，很难想象你总能在一个大家都在努力的方向上比别人做得更好。那么，就试一试创新吧。创新的组织要做到的是首先察觉到机会，并能迅速利用所需资源抓住机会，从而获取相当大的先行优势，并在公众心目中留下尽可能深的印象，并能够在模仿者动摇其地位前继续向前发展。

 

如果说组织树立形象看作是爬山的话，建立优势就是比别人爬得更高一些。这时，组织有两种选择方案：一种是在原来已经在走的道路上竭尽全力爬得更高、更快一些，组织要努力寻求爬山的节奏、登山的工具等以达到目的；另一种是则是要花费更多的精力去进行计划和搜索，力图寻求到其他更容易的登山道路。显然，前者是发展型，后者是创新型。

 

孙权一直在父亲和哥哥为他开辟的道路上前进，既没想着做“正统”，也不想着顺从他人，只是一心一意地保境安民，过自己偏安一方的小日子。如果有一个稳定而成熟的发展环境，这些活动做起来会容易些，他需要做的只是把组织保留在自己所熟悉的技术、产品和顾客的范围内，注重满足现有公众的需求以及击败来犯之敌。曹操没有那么理想的生存环境，在同一条登山道路上，袁绍袁术兄弟比他登得高，随时可能被一脚踹下深涧；身旁还有吕布、刘表、马腾等对手你挤我扛，猛然间发现身旁有一条快捷索道时，自然是要抢先登上。刘备从山脚下登起，要沿同一条道路赶上已在山腰上的对手难度太大，那么，可以让他快速起跑的“汉室宗亲”这条羊肠小路就成为必然选择。

 

日本汽车制造商在20世纪80年代为提高质量声誉，采用了一种看似“创新”却实为“发展”的形成法：工人们组成质量管理小组，来寻找提高质量的可靠性方法。其实组织并不指望工人小组能创新地提出一种完全不同的产品、生产方式或全新的组织形象，而是要让自己原有的形象——质量可靠——更好一点。