娃哈哈集团是中国最大的饮料食品企业，其产品种类丰富，娃哈哈ＡＤ钙奶、八宝粥、矿泉水等都是我们耳熟能详的产品。它一年销售近60亿元，广告投放超过５亿元，产品几乎覆盖中国的每一个乡镇。2000年一年的销售总量是排在它后面的第二到第五大饮料食品企业之和。富于开拓进取精神的娃哈哈人并没有因此而满足，从此裹足不前，而是又把眼光瞄向了可乐市场，决定推出一种新款的可乐——非常可乐。

 

自从可口可乐打开中国可乐市场以来，这一利润巨大的碳酸饮料的重头市场一直被洋可乐把持着，中国可乐市场中可口可乐和百事可乐的占有率分别是５7、6％和21、3％。在中国，每年生产的可乐有136万吨，只占大陆全年碳酸饮料市场的二成七。以如此低的占有率，碳酸饮料本身仍还有市场空间，可乐市场还有巨大的成长空间。于是，娃哈哈公司瞄准了这个极具市场潜力的空间，选择可乐作为其又一产业增长点。但摆在娃哈哈人面前的是一条极为艰难的道路，在非常可乐之前，有不下十种国产可乐品牌，诸如银鹭、少林、汾湟等，在洋可乐的壁垒中都没有生存下来。非常可乐该如何在市场上站稳脚跟呢？

 

在困难面前娃哈哈人没有屈服、没有气馁。经过一系列调查，发现除了饮料市场尚未饱和，还有开拓空间外，推出非常可乐有自己的本土优势。

 

首先，非常可乐是在娃哈哈集团旗下的一个子品牌。由于娃哈哈在消费者心中有比较高的知名度与美誉度，消费者已对其有一定的品牌忠诚度与可信度，因而非常可乐一出生便有天然的优势，可以在母体的荫护下茁壮成长。同时，在市场推广中也可省却不少的宣传费用。

 

其次，纵观国内市场环境和“敌我”特点，非常可乐也有自身的优势。在中国，有一定经济实力和较新观念的居民大多在沿海城市，以及内陆的一些中心城市，而农村尤其是西北部地区，居民的收入较低，在选择产品，尤其是一些饮料消费品上，对价格比较敏感。娃哈哈非常可乐引进的生产设备和用的材料与可口可乐同等，但人员管理费用远远低于可口可乐，并且省去了当年可口可乐开拓中国可乐市场的费用。这样，非常可乐的价格就比可口可乐要低20％，这使得非常可乐在进军中小城市时就有了价格优势。

 

1998年夏天，娃哈哈集团借世界杯的东风，在市场上推出了非常可乐，并打出了“中国人喝自己的可乐”的口号，借助一整套完整有效的让利给中间商的营销体制，开始向可口可乐、百事可乐这两大洋可乐发起了冲击。

 

1999年５月，北约轰炸我国驻南斯拉夫大使馆后，娃哈哈非常可乐做了地毯式轰炸的电视广告，再次打出了“中国人喝自己的可乐”的口号。中国人有自己的可乐，这无疑是对洋可乐的一次打击，尤其是在这种非常时期。

 

与此相配套，非常可乐在各大媒体不间断推出广告，并进行一些促销宣传活动。

 

最近，娃哈哈集团又创建了一种联销体的体制，除了保证中间商的利益外，娃哈哈公司还派专门的营销管理队伍，帮助经销商处理业务，做广告宣传，使中间商只要有资金，保证渠道畅通就可以了，而其他的可以由娃哈哈公司来帮忙完成。如此，对中间商又是一大激励。

 

1999年下半年，非常可乐系列凭借空前的广告攻势达到销售1.５亿元的好成绩。在一些省份，非常可乐系列紧跟可口可乐之后，位居百事可乐之前。

 

2000年6月，非常可乐系列月订单额已达2亿元，而其实际月产仅5000万元，产品处于远远供不应求状态。

 

2001年上半年，非常可乐根据自身的产品和价格特点，采取农村包围城市的营销策略，使得销量大幅增加，已占到可乐市场份额的1５％，超过了“老二”百事可乐，真正实现了良性循环。

 

如今，非常可乐借助娃哈哈的品牌优势，其销售业绩一直保持一个稳定向上的态势，到目前为止，可以说，非常可乐已在市场上站稳了脚跟。

 

在应对可口可乐、百事可乐这两大可乐巨头的垄断上，娃哈哈非常可乐采取了非常的公关策略，使其得以生存、发展，并且取得了一个不错的经营业绩，而没有像其他国产可乐那样纷纷“阵亡”。非常可乐能从竞争激烈的可乐市场脱颖而出的制胜点：

 

1.塑造有效的组织形象有利于企业的发展

 

现代经济社会中，一个组织机构美好的社会形象是一项重要的无形资产。非常可乐一开始就推出了“中国人喝自己的可乐”这一口号，将自己的产品与民族利益、民族自豪感结合在一起，中国人喝非常可乐就是支持民族企业，支持民族事业，形成了良好的公众舆论。它抓住了中国人强烈的民族自豪感和爱国心，用国人的品牌来争得国人的支持。

 

2.找准契机，提高传播效果

 

非常可乐找准了两个契机：一个是它找准了可口可乐、百事可乐已打开中国可乐市场的契机，与两种洋可乐相比，省去了开拓中国可乐市场的费用，这样就降低了成本，在价格上占了优势；另一个是它抓住北约轰炸中国驻南斯拉夫大使馆这一事件，抓住国人强烈的爱国心，大力提倡“中国人喝自己的可乐”，这对美国的可口可乐、百事可乐是一大打击。

 

3.准确的分析环境及自身的特点，这在公关活动中非常重要

 

俗话说“知己知彼，百战百胜”。非常可乐之所以能在中国可乐市场占有一席之地，有一重要原因是它分析了国内市场环境和“敌我”特点，根据自己的优势制定策略。与洋可乐相比，非常可乐价格较低。而中国农业人口占多数，居民的收入较低，在选择产品，尤其是一些饮料消费品上，对价格比较敏感，这使得非常可乐在进军中小城市时有了价格优势。所以，非常可乐采取了“农村包围城市”的营销策略，在广大中小城市和农村有了相当的号召力。

 

4.在公关活动中，选择正确的传播渠道，有的放矢

 

传播渠道的选择直接影响了传播效果。所以，一个企业、一个产品要扩大影响，选择正确的传播渠道非常重要。可口可乐和百事可乐做的是城市氛围广告，就是在大城市中，做店头、卖场广告，构造一种氛围，使消费者深处于这种氛围之中，从而购买其产品。在中小城市中，要做这种广告需要投入巨大的资金，而那些地区购买力有限，很难收回成本。娃哈哈非常可乐做的是地毯式轰炸的电视广告，这也符合它的农村战略。因为在农村，能接触外界信息的渠道只有电视、收音机等，娃哈哈选择电视广告，在中国这个家庭平均收视时间为每天4小时的地区是有很大的效应的。

 

5.抓住关键环节，能够事半功倍

 

非常可乐采取的让利给中间商，帮助经销商处理业务的联销体的体制是其公关意识在营销过程中的一大体现，也是非常可乐得以成功的核心。可口可乐和百事可乐走的是一种经典的营销模式，即拉动消费者的需求，从而使中间商在即便利润很薄的情况下也不得不进其产品，否则就会被淘汰。而娃哈哈集团的营销体制是让利给中间商，并且派专门的营销管理队伍，帮助各经销商处理业务，做广告宣传，使中间商只要资金，保证渠道畅通就可以了，而其他的可以由娃哈哈公司来帮忙完成。这样，各级经销商借娃哈哈这个价值20亿资产的品牌，又能获得较高的利润，所以会尽力帮娃哈哈推销产品。