在主管中搜寻能够成为管理者或技术专家的人才，显然非常必要。

　　 如果希望主管在员工管理上有好的表现，升迁机会就非常重要。升迁机会的多寡决定了企业能否激励主管追求最佳绩效，还是主管都只求明哲保身，过关就好。企业不见得需要使每一位主管都得到升迁，无论我们怎么做，真正能升上去的比例总是有限。但重要的是，必须让主管知道，表现好的人总是有机会升迁，不要让他们觉得无论在目前的岗位上表现是好是坏，都不会影响到未来前途（至少在今天的美国制造业中，大多数主管似乎都有这种感觉）。

　　 不提供主管充足的升迁机会，不但破坏了自由社会的基础，同时也是对企业社会责任的否定。因为自由社会的团结和力量乃奠基于对机会均等的承诺上。在工业社会中，机会均等就代表能够凭自己的能力、绩效和努力，从员工晋升到管理层。而在美国，主管的职位既代表了员工的升迁机会，代表他们已经踏出了晋升到管理层的第一步，同时也说明了企业中没有阶级之分，也没有阶级斗争。

　　 正因为如此，企业应该提拔基层员工成为主管，如果不让基层员工有机会升为主管，将严重打击士气，就好像不提供主管升迁机会一样，违背了社会基本信念。培养主管最好的方法，莫过于在团队中工作的实际经验。今天的企业很喜欢招募初出茅庐的大学毕业生来担任主管工作，基本上，这是不负责任而违反社会信念的做法。把较高层的管理和专业职位保留给以“储备干部”的名义招募来的大学毕业生，也同样不合理。在这方面，我是个保守的反对派，因为我认为教育应该赋予我们责任，而非特权。我反对有些学校大肆宣扬教育提供了一条不需靠工作表现，就可以直接获得高地位和高收入的捷径。这种政策不但和企业的社会责任背道而驰，也无法达到人尽其才的目的，更无法满足企业对于高效能主管的需求，这完全是偷懒的招数，而且偷懒的招数照例在最后只会带来更多的麻烦，需要花更多精力来收拾残局。

　　 因此培养管理者应该从主管着手。当中层主管职位和技术职位出缺时，必须充分考虑以主管替补的可能性。想要培养工业工程、质量管理和生产规划方面的专才，最好先看他们在第一线主管工作上能否展现卓越的绩效。能干的主管可以从训练课程中获得所需的一切专业技术知识，但是对这些工作而言，最重要的知识──了解组织，了解员工、主管和运营主管的需求，以及了解在整体运营中技术工作所扮演的角色等──只有借着担任第一线主管，才能学到最多。

　　 最后，主管需要拥有管理者的地位。他的职务本身必须深具意义，也必须有足够的重要性，因此他能代表下属在上司面前发言，同时管理层也愿意聆听他的意见，并且重视他的话。如果必须经过特殊安排，才能让管理层听到他的声音，就显示主管的职务可能缺乏适当的组织。

　　主管的职责是什么

　　 IBM的例子说明了主管的职务内容。的确，在企业管理员工和工作的做法上，最值得学习的大概就是IBM安排主管职务的经验了。

　　 我们学到的第一课是，主管工作必须是真正的管理工作，主管必须担负起大部分的管理责任。IBM的主管身为项目经理，必须负责让新的产品设计上线生产。他必须和部属一起制定标准产量，并负责规划工具、材料和零件的供应。一般而言，大家都公认主管不是“技工”，许多工会合约中都明定除了修理机器外，主管不能亲自操作机器。但是，大家还没有充分明了的是，主管还必须是个真正的管理者，必须担负起规划和决策的重责大任。的确，他们的工作目标必须直接源自企业目标，同时必须根据他们对于企业绩效和成果的贡献来衡量他们的绩效和成果。

　　 我们学到的第二课是，主管必须能够控制履行职责时所需的活动，也必须有充足的人力来处理相关事务。即使在最佳状况下，主管的一天总是排得满满的，但是如果他真的善尽职责的话，他根本不可能抽得出时间来填一大堆印好的表格，然而今天大多数主管却把1/3左右的时间花在填表格上。公司需要找个职员来帮主管填表，IBM就为主管配了这样的帮手，他们称之为“收发员”。

　　 主管也没有什么时间为下属进行例行培训，传授老手的工作经验。单单规划工作、安排进度、保持物料供应顺畅和设备状态良好，就已经忙不完了（根据前面提到的美国陆军的研究，对成功的生产线主管而言，这些工作占了一半以上的工作量），其余的时间则几乎都用在个别辅导下属解决问题，或教导他们新技术或新制程等等。换句话说，他需要一位或多位培训员的协助──也就是IBM的“工作指导员”。

　　 但是主管也需要技术服务。他可能需要工业工程、工作方法与成本会计方面的协助，可能也需要有人帮他追踪进度，了解工具供应或机器维修状况。这些都是主管需要的服务功能，应该由自己的下属来承担这部分的责任，因为主管是需要为最后绩效负责的人。

　　 从IBM学到的第三课是，我们必须设法扭转趋势，不再削减主管的权限。IBM的主管负责雇佣、推荐、解雇、培训、提升人员及规划进度，同时负责处理他的单位和公司之间的所有关系，例如与人力资源部门之间的关系。当然，所有关于人的决策都应该先经过上司核定──这个规定适用于每一

　　不是你不明白，是中国变化快

　　 这是个唯一不变就是变化的时代。

　　 什么在变？

　　 中国消费者在变，消费者理性维权意识日渐成熟，跨国品牌越大、越有知名度，消费者对其的美好预期也就越大，一有负面消息的风吹草动，消费者就会特别关注，关注你的行动、你的言语、你的态度，继而决定其是否继续选择你；

　　
什么在变？

　　 中国媒体在变，不管是内地还是沿海，中国媒体的市场化程度与日俱增，也即中国的媒体，现在很强调可读性、强调关注民生，什么新闻可读性强？什么新闻影响民生？揭露问题的新闻。问题有大有小，跨国品牌出问题属于大问题，因为你名气大，也就是中国人常说的树大招风；

　　 什么在变？

　　 传播方式在变，有了互联网，有手机短信，问题更容易飞速传播。

　　 近来，在变化着的中国，在华跨国品牌，上演了要么主动求变、要么被动应变、要么不知变化的危机公关大戏.以下，笔者仅从新闻公关这一专业角度，对雀巢、肯德基、亨氏三大跨国品牌在华的危机公关得失，做一初浅的比较分析。

　　 面对危机的态度，雀巢傲慢、肯德基诚实、亨氏亡羊补牢三大品牌在华的危机，都属于突发性危机，三大品牌在新闻公关态度上，表现各异：

　　 雀巢：漠不关心 傲慢无比

　　 在问题奶粉危机事件中，雀巢在新闻公关上的初始表现十分消极、甚至迟钝，雀巢在接到中消协通知的15天时间里，居然没有任何媒体公关动作。 终于，纸包不住火，在事件被媒体以互联网速度广泛而深入地曝光后，雀巢对来自媒体的种种诘问（不管是友好的采访、还是带刺的问题），依然没有丝毫新闻公关行动，仍然是沉默、是回避、是漠不关心、是得过且过。

　　 傲慢的雀巢遭到了中国媒体铺天盖地地批判，媒体动用了要闻、经济新闻、食品健康行业新闻、评论等核心版面，从不同角度，对雀巢事件进行了各种言之有理的批评。

　　 肯德基：自暴家丑 诚信以对

　　 苏丹红事件中的肯德基就聪明多了，肯德基作出了以一个另所有人震惊的动作，即主动向媒体发表声明，……，但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红（1号）成分，肯德基的这份声明，主动、诚恳，表现出对消费者健康的重视，迅速在各大报纸头版头条、甚至是社论上出现。

　　 肯德基就自暴家丑，主动承认涉红，向消费者致歉，肯德基不掩盖、不逃避的真诚态度，在第一时间赢得了媒体的关注和支持，从新闻公关角度上看，无疑是最明智之举。

　　 亨氏：避嫌在先，辩解在后

　　 亨氏在事件初始作出不含苏丹红一号的声明后，没几天就在北京被查出亨氏美味源含有苏丹红一号，这个事实对于亨氏来说无疑是自家打自家嘴巴。

　　 对于媒体、消费者来说，一个跨国企业表现出这样着实有些轻率的态度，亨氏的诚信令人怀疑，这种避嫌在先，辩解在后的做法，自然受到外界的抨击，尽管亨氏接下来展开了强大的危机公关，但其品牌形象已经无法恢复到事件前的状态了，但至少，亨氏比雀巢表现要好些，知道亡羊补牢.

　　 危机处理行动，雀巢无为、肯德基积极、亨氏先消极后积极

　　 三大品牌在新闻公关行动上，表现亦不同：

　　 雀巢：无为被动

　　 岌岌可危之时，雀巢依旧没有任何动作，没有与媒体联系说明事件的发展态势，即使在《经济半小时》这样的全国性媒体面前，也是一味回避沉默，甚至做出几次中断央视采访的极不礼貌的事情，这样就给媒体和消费者留下很多想象猜测的空间，因为，回避是新闻公关的大忌。

　　 随着时间推移，雀巢危机由原先的在浙江地区扩展到全国范围内，涉及范围更广，危机更加深化，全国媒体似乎统一口径，一片反对批判声像潮水般，指向沉默的雀巢。

　　 一个例子是，据《广州日报》5月31日报道，雀巢高级公关关系主任的手机自5月27日起就一直处于关机状态，办公室电话也无人接听，其代理公关公司与记者的联系也仅仅限于一旦有雀巢要发布的信息即可通知媒体，但不接受记者们的提问。雀巢就以这样的敷衍口吻来回避媒体。

　　 雀巢公司却始终没有与媒体进行有效的沟通，任凭媒体的猜测，也没有通过任何形式来发布只言片语，只是一味的沉默，导致危机的越来越大，朝着不可预知方向发展。

　　 这样，每天各媒体的重要版面都有大篇幅关于雀巢的深度报道，无一例外全是负面新闻，媒体的批判由原先的问题奶粉，上升到了对整个雀巢公司运营体系，甚至牵扯到商业道德、双重标准和歧视性经营等重大问题。

　　 肯德基：积极主动

　　 在肯德基发表新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中含有苏丹红成分声明后，第二天报道此事的媒体、报道内容的数量和级别都比亨氏好，媒体对肯德基的自报家丑的动作，褒多贬少。

　　 据不完全统计，在广州地区，南方都市报、广州日报都在头版头条，大篇幅刊登了有利于肯德基的相关报道，这两份报纸还在各自的社论中对肯德基作了进一步的分析和评论。

　　 而在其他地区，各主流媒体都在对肯德基的主动和诚信表示肯定；新华网、新浪网、人民网、搜狐等几大权威网站也在进行大量的跟踪报道，肯德基自查出苏丹红1号、愿承担法律责任、肯德基道歉、肯德基将赔偿等几百条标题醒目的报道，成为了肯德基危机公关的一股强大的力量。

　　 在笔者看来，肯德基能主动认错，应该在危机公关方面做好了充分的准备，对于肯德基来说，这已经是个可预见的危机，自然要把媒体方面的公关做到位。

　　 在对问题产品的解释上，肯德基在其声明中将苏丹红的根源指向了供应商，大型食品调味料生产企业基快富食品（中国）有限公司，而该供应商则表示，含有苏丹红成分原料是上游原料供应商宏芳香料昆山有限公司提供的两批红辣椒粉，肯德基的问题产品是由于使用了上游供应商提供的原料。这与亨氏转移危机焦点的解释一样，把问题推给了供应商，尽管这是种做法有些不妥，但在处理危机事件中，这种控制危机态势，避免事情进一步恶化的思路，值得肯定。

　　 当危机渐逝后，肯德基进行了新一轮的新闻公关活动，如召开新闻发布会证明食品的安全性，进行促销活动，推出新产品，做广告，重新树立大品牌形象。

　　 亨氏：先消极后积极

　　 在发现美味源含苏丹红后，亨氏不能再保持其真诚的态度，再称产品安全，此刻，它意识到危机的发生势在必行，此刻要做的就是对其进行控制。

　　 于是，开始主动出击，主动坦诚错误，并把把媒体的注意力转移到其供应商身上，尽最大努力来弥补错误，如积极配合工商部门的检测、主动对消费者承诺退货等等，主动联系媒体汇报最新情况、举行新闻发布会等等。

　　 亨氏（中国）在事发地广州举行新闻发布会，亨氏中国区的总裁齐松在新闻发布会表态积极配合政府，并采取一系列措施降低事件产生的影响，以此来降低信誉危机。

　　 而从3月6日到8日，亨氏也在各大媒体上展开了强大的公关攻势，据不完全统计，新华网、北京青年报、新浪、搜狐、广州日报、南方都市报、洛阳日报等网络、报纸媒体纷纷以退款、回收产品等醒目标题进行报道，一时间有关亨氏回收产品、退款的报道聚焦了所有关注者的眼球，亨氏的负面影响有所下降。

　　 而在这个过程中，亨氏主动、快速的发布重要信息，使媒体第一时间了解了事件发展的情况，在报道内容上转移关注焦点，避免了遭受媒体攻击。

　　 虽说亨氏开始时也手忙脚乱过，但是终究是镇定下来对事情进行处理了，虽说处理的不尽人意，但是随着视线的转移，苏丹红事件影响的趋弱，还是比较安全的经过了这场风波，。

　　 在危机慢慢远离后，亨氏还在各大媒体上做广告，告知消费者亨氏对待此次危机的真诚态度，亨氏的最新状况等等，此做法，与肯德基做法，有异曲同工之处。

　　 危机思考，新闻公关是一柄双刃剑

　　 不难看出，在新闻公关各个层面，如态度、媒体沟通接触，等等方面，肯德基做得最出色，亨氏次之，最差的是雀巢。

　　 在危机管理体系中，成功的新闻公关，有助于弱化危机和风险，有时候，危机还有可能转变成契机和商机，从肯德基的新闻公关活动看到，在危机渐远时，肯德基成功地把危机变成契机，推出其新产品，等等。

　　 媒体有效沟通的功夫，不是危机发生时能轻易完成的，工夫在平时，需要技巧。

　　 即使平时没有注重和媒体的沟通，在危机发生时，也应该积极主动的和媒体沟通，给媒体有效信息，而不能像雀巢那样，一味的保持沉默，拒绝与媒体联系沟通。

　　 总之，新闻公关是一柄双刃剑，成功的新闻公关能有效的化解危机，甚至便危机为契机，而失败的新闻公关，则会加大危机传播范围、加深危机程度。

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