管理技能和管理组织。单一生产需要具有独特技能的人才，新和旧大规模生产所需的管理人才必须经过分析和思考、生产进度安排和规划培训。新的大规模生产和工艺生产一样，管理者在整合概念和决策时必须能够将企业视为整体。

           单一产品的生产系统可能采用中央集权管理模式，需要高级管理层协调不同的部门。销售、设计、工程和生产部门可能会分开，只有在制定公司决策时才需要聚集在一起。虽然在20世纪50年代的美国大多数行业，单一产品的生产模式可能是一个例外，但非常正常，但我们的组织理论仍然以这种生产模式为假设。

           旧的大规模生产仍然可以维持这种管理模式，但它将遇到相当大的困难，而且效率不高。如果决策和整合的功能可以分散，它将获得更好的性能。因为在这个生产系统下，设计产品的工程师、制造产品的工人和营销产品的业务人员需要密切协调。

           在新大规模生产和工艺生产系统中，中央政府不可能控制企业的所有功能，因为各部门必须密切配合各生产阶段，必须由各部门代表组成小组，处理相关设计、生产、营销和组织问题。一方面，团队成员必须了解自己部门的工作，并随时了解部门工作对整个企业的影响。企业必须在分权层面（有时甚至今天都不被视为管理层）做出影响企业整体的决定。

           在员工管理方面，不同的生产系统也有很大的差异。由于经济波动，单一产品的生产系统通常会调整员工的结构。在低迷时期，他们只保留领导和高技能的核心干部，因为在人才市场上通常很容易找到其他技术人员。由于技术有限，旧大规模生产系统中的劳动力必须不断要求企业确保其工作稳定性。然而，在使用自动化系统的企业中──无论是新还是新──企业本身必须努力稳定人员状况，因为自动化所需的大多数员工都是同时接受过技术和理论培训的人才。失去这些人才不仅意味着巨大的投资被浪费了，而且通常只有通过公司的内部培训，经过多年的努力，才能创造这些人才。难怪典型的工艺生产公司──即使在经济萧条时期，石油公司仍在努力为员工保持稳定的工作，这不是偶然的，也不是石油公司突然善良造成的。

           在自动化生产系统中，没有工人。正如我们前面所说，自动化不会减少企业的整体雇佣人数──就像大规模生产系统并没有减少雇佣人数一样。目前，我们从工艺生产行业可以看出，整体员工并没有减少，而是增加了。然而，自动化需要的是完全不同的人员，他们需要的人员更接近专业和技术人员，而不是今天的生产线工人。因此，员工管理面临着新的问题，这与过去管理者熟悉的人力资源管理问题完全不同。

       自动化、革命或渐变

           每当有人开始预测技术或企业组织即将发生革命性或压倒性的变化时，我通常会持怀疑态度。毕竟，今天离第一次工业革命已经200年了，但我们仍然看到纽约服装业蓬勃发展。这个巨大的行业采用了外包的生产模式，但教科书告诉我们，这种方式早在1750年就过时了。我们很容易找到其他类似的例子。这些活化石很幸运（而且非常有利可图）不知道它们已经灭绝了。

           当然，在自动化革命面前很多障碍──特别是在新概念和新技能方面受过良好培训的人员严重短缺。据估计，在20世纪50年代的技术水平上，只有1/10的美国工业能够从自动化中获利。即使是真正的自动化革命也是一个渐进而非常不稳定的过程。

           然而，革命确实发生了。在美国经济体系中，将会有巨大的力量──未来10年，劳动力不足将促进自动化革命的发展。主要原因是20世纪30年代生育率过低，到1965年，美国的劳动人口只会增加11%。然而，即使破纪录的高生育率不再存在，美国总人口的增长速度仍远快于劳动人口。因此，如果许多公司继续使用现有的生产系统，他们必须雇佣两倍的人力来实现上述人口数字、技术进步和经济趋势提示的最低增长目标。

           即使没有革命，未来几十年提高企业经营业绩最有希望、最可持续的重大机遇也不在于新机器或新流程的发明，而在于新的大规模生产原则和自动化生产原则的持续应用。未来，生产管理的技术和工具仍然是只有生产人员才需要精通的专业学科，但每个管理者都必须了解生产原则──特别是，真正影响有效生产的是原则问题，而不是机器问题。因为如果没有这样的理解，企业经理将无法在未来几十年履行职责。

       福特故事第十章

           管理者最稀有、最昂贵、最脆弱的基本资源──缺乏经理是福特衰落的主要原因──福特汽车公司濒临破产──重建福特管理层──管理管理者意味着什么──管理不是授权的──管理者的六项要求

           管理者必须解决企业的基本问题，包括秩序、结构、激励和领导。管理者是企业最基本的资源

       如何处理危机善后工作

           危机事件往往会引起轰动，引起公众的情绪反应和媒体的强烈关注。危机是有害的，甚至是灾难性的。如果不及时控制，就会动摇企业的基础和发展。

           危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响。危机发生后，企业形象受到了影响，公众对企业会非常敏感，要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响。

           企业在危机管理中的成败可以体现其整体素质和综合实力。成功的企业不仅能妥善处理危机，还能把危机变成商机。

           1.总结和评估危机。对危机管理进行综合评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等方面的评价，并详细列出危机管理中存在的各种问题。

           2.纠正问题。大多数危机的爆发与企业管理不善有关。通过总结和评估，提出纠正措施，责令有关部门逐项落实，完善危机管理内容。

           3.寻找商机。危机为企业创造了另一个环境。企业管理者应善于利用危机探索新的经营方式，进行重大改革。这样，危机可能会给企业带来商机。

           4.引导舆论，良性延伸危机。善于发现机遇，良性延伸危机，将危机转化为商机。

           5.分析总结，避免重复同样的错误。展览企业应注意危机后的分析和总结，避免重复同样的错误。这些经验教训应纳入公司的规章制度和企业文化，成为公司的资产和品牌价值。

           6.爱心奉献，主动承担社会责任。只要有危机，就会对企业和会展品牌产生一定的负面影响。企业不仅要处理好公关危机，还要做好善后工作，恢复消费者、社会和政府对企业的辅助学习材料。

           简而言之，危机并不等于企业的失败。危机管理是一门艺术，是企业发展战略的长期规划。在不断寻求技术、市场、管理和组织体系等一系列创新的同时，企业应将危机管理创新放在重要位置。

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