以面对面教学为主，辅以各种衍生教学方法的传统培训在履行使命时显得无能为力：老板通常认为钱没有看到效果，但人们在培训后换工作，这降低了他们对培训的热情；培训部门花费了大量的精力和苦水；员工认为这些培训课程无助于提高技能，促进个人发展和晋升，兴趣和参与度较低。这种培训显然失去了培养内部人才和支持业务的作用，其结果将严重偏离企业培训的初衷。
原因是企业主观上希望通过培训提高员工的素质、技能和知识，但客观上，由于缺乏针对性和与业务紧密结合的培训课程，无法给员工带来实质性的帮助。同时，在培训方法方面，不注重当代成年人的学习特点和习惯，因此培训方法的变化日益突出。
(二)学习是新常态下人才培养的有效途径
作者曾就IT培训与互联网领域的一位资深人士进行了讨论。IT最多只能培养蓝领码农，真正的人才是通过自己的不断学习和在项目中摸爬滚打出来的。
学习是通过阅读、听力、研究、观察、实践等方知识或技能的活动过程。这是一种可以不断改变个人的行为方式。培训只是学习的一部分，不能取代学习。在工作实践中，学习是获取知识和技能的主要途径。过去的经验和时代的进步提高了企业对人才培训的概念——不再盲目追求培训过程的完美和课堂的活跃，而是需要员工的能力得到真正的提高，并从培训中学习全面的解决方案。
在新常态下，员工追求个人自我价值的实现。如果他们想得到更好的发展，提高工作场所的黄金含量，他们将主动通过学习提高自己的能力，从而赢得更多的职业发展机会。我相信每个有进取心的人都有学习的愿望。企业需要人才，员工有提高自己的愿望。如果两者能够整合，将企业的外部原因和内部原因有机地整合到企业学习体系中，将是企业和员工经济双赢的结果。
如今，随着互联网技术的快速普及，就业关系的深刻变化，传统的培训效果不令人满意，从培训到学习已成为企业人才培训的唯一途径，也是时代进步推动人才培训理念的转变。
(3)如何实现从培训到学习的跨越
从培训到学习不仅是概念的更新，也是企业内部培训体系的改革。那么，如何从培训到学习呢？
1.创造企业学习型文化
从培训到学习跨越的基础和前提是企业高级管理层的共识。组织要在这一共识下创造企业学习文化，企业中高级管理人员要在学习中树立榜样，唤醒和维护员工的学习动机，在制度、就业政策、利益分配等机制上形成以学习为主的企业氛围。在员工不学习、不分享就能晋升、加薪的企业中，从培训到学习是不可能、不必要的。
2.建立学习体系
学习体系是学习动态、相关、稳定、持续的保证，符合当地和企业特点的简单体系是最有效的体系，IT或者互联网学习管理平台可以分享相当一部分的流程和事务工作。学习项目的管理人员应重点支持系统、政策和跨部门合作，并将这些资源连接到学习系统，使学习系统有效运行。
3.支持学习的技术
学习和传统培训最大的区别在于互联网手段的应用。互联网技术的快速发展和互联网学习产品的迅速涌现，使从培训到学习的跨越具有强大的技术支持和丰富的替代产品。选择一个符合企业特点和学习设计理念的平台，将使学习活动多样化、方便，学习管理将更加及时、准确。通过数据分析，学习活动可以更好地改善，学习经理可以摆脱复杂的事情，专注于管理和协调。合格的企业也可以开发自己的学习平台，它们可能比外部平台更实用。
4.开放学习平台和管理系统
开放独立部署的学习平台和企业管理体系是必要的。人是惰性的，学习也是一件痛苦的事情。只有将员工的学习情况与绩效考核联系起来，才能更有效地促进员工的学习热情，促进企业学习文化氛围的形成，建立真正的学习组织。
5.建立知识数据库
外部课程没有结合企业自身的经验，知识仍然缺乏针对性。人才可以流动，但知识必须留下来。企业应有计划、有方法地收集内部知识，形成知识数据库，做好知识管理工作。充分利用知识数据库，继续这项工作将是企业的宝贵资产。华为大学的主要工作包括继承文化、提高能力和提取知识资产。这是非常科学和实用的，值得其他企业学习。
6.提高内部学习、研发和教学能力
企业学习甚至整个社会学习的困难在于内容。在解决业务问题或成为业务合作伙伴的基础上，需要有针对性的内容，外部难以提供。在掌握行业前沿知识和经验的基础上，学习项目管理人员应完善知识数据库成果，开发学习内容，满足业务部门的需求，培养一批具有教学和组织能力的内部讲师，提高学习项目的交付能力。这种学习受到企业和业务部门的欢迎。只有这样，学习部门才能与业务部门愉快地玩耍。同时，鼓励业务部门参与工作，并给予适当的激励。
7.学习部需要业务骨干
对企业而言，员工学习的终极目标是通过提升能力来解决业务问题。但一般企业
[危机公关事件]如果危机公关没有遵循这六个要点，就不要发表声明。在多事之秋，社会广泛关注的企业危机不断爆发，企业的危机公关声明也不断出现。一旦这些事情发生，公关部门往往是企业中最繁忙的，几乎所有人都无法逃避处理问题的规则：危机公关5S原则。5S原则是指根据公关危机事件的规模、影响、性质和危害，处理公关危机事件有五个原则，即责任原则(Shoulder);真诚沟通的原则(Sincerity);速度第一原则(Speed)：系统运行原理(System);权威认证原则(Standard)。当然，5S原则是最传统的危机公共关系法则。今天，随着互联网的发展，一个事件的传播速度往往以更惊人的速度和方向延伸到舆论导向。所以目前，作者结合数据对企业发布危机公关声明时应遵循的基本规则进行了具体盘点。1、在公共关系危机萌芽阶段，我们必须在第一时间发布声明吗？恐怕不是，这时候，应该着手去分析整件事的定性。危机，到底是理性层面的，还是感性层面的?理性层面包括：商品质量问题、员工问题、经营问题等实实在在发生的情况，同时已经被媒体报道，此时则应该立即处理。非理性层面的问题：如情绪、宗教、历史情结等非商业性问题，则不一定需要立即处理，同时也不具备一定能立即处理的条件。着重来看非理性的危机事件，往往代表着复杂的情绪因素，不是也不能一时半刻就「说清楚」是的。因为这些危机，大多数不是来自企业的业务问题，而是受到一些情绪事件的影响，这是合理的，而不是急于表达，最好观察风向做出决定，但也可以发表一个简单的事件声明，表明企业已经关注这种情况，但不能得出结论。第二，危机事件的发展还不清楚，所以在外部沟通中，往往不能说得太死，留下空间。例如，尽量不要让公司领导担任发言人，这样当情况逆转或情况升级时，情况突然变化没有旋转空间，也可以有更高的发言人。不要不承诺，也不要过度承诺，因为一旦企业承诺，它将被视为企业对社会的合同，并将在任何时候进行审查。第三，在诚实的事件发生后，我们必须找到削弱我们责任的方法吗？事实上，这并不是衡量危机公共关系质量的标准。真正的标准是确保企业说的每一句话都是出于客观事实。管理者必须认识到，公共关系要做的工作不是改变事实，而是恢复真相，建立信任。只有通过诚实的态度和表达，不隐瞒细节，我们才能更好地引导公众对事实的客观认知，减轻公众对企业的态度。相反，封锁信息和编造谎言可能会在短时间内解决问题，但从长远来看，这将会产生更严重的后果。第一次危机时，企业应迅速成立危机管理小组。危机管理小组应分为四组：决策小组、信息管理小组、行政后勤小组、专家智库。最重要的规划和信息管理团队应该有一个口径，包括出口径。未经最高领导人或危机管理小组授权，任何人不得擅自发言。在媒体的指导下，员工很可能成为企业的非官方发言人。当他们没有专业的演讲能力和技能时，演讲的内容可能会导致新的事件。.展现人性。面对企业的身心创伤，企业不仅要承担责任，还要展现人性关怀的一面。面对受害者和人们的质疑，只有从人性的角度表现出企业的同理心和道德责任，才能更好地安抚人们的情绪，因为如果人们的情绪一直很高，问题就永远无法得到有效的解决。6、在彻底调查过程中，承担合理责任的事件往往是由多种因素共同造成的。此时，企业应理性彻底地分析和发现每一个环节，得出企业在整个事件发展过程中出现的问题。如果有这样的事情，他们应该承担责任，在合理的两个层面实施整改，并向公众解释。同时，彻底调查环节也有助于企业判断事件的真实性或来源。面对恶意诽谤、谣言和恶意攻击，企业应当拿出法律武器捍卫自己的声誉。
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