激发竞争氛围，激发竞争氛围HRBP参与的热情COE负责文化模块时，每月可召开一次职能沟通会议HRBP参加。会议，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，COE详细介绍最近的工作计划，并在会议上表扬优秀HRBP，鼓励HRBP互相学习，分享实践经验。

           除分享实践经验外，公司还应定期公布招聘完成率、内部推荐率、猎头率等指标HRBP最低排名。鼓励和促进内部竞争，提高整体绩效。

           COE和HRBP它是相辅相成的。从表面上看，似乎是相辅相成的。COE有决策权，但COE做决定时需要倾听HRBP项目需要的意见和意见HRBP很多实践经验也来自推广HRBP摸爬滚打HRBP经验积累完成后，COE结合公司战略总结实践经验。

           虽然HRBP经常认为COE但是HRBP也需要COE为解决业务困难提供专业框架；因此，COE同样需要HRBP协调相关资源处理紧急业务问题。COE和HRBP加强理解和相互支持。

       第三节 COE价值方向：以价值要素驱动业务

           COE一直处于风口浪尖，解决了企业中所有复杂的问题，但似乎有很多COE其他人认为他们比较COE能更好地解决复杂问题的能力。COE似乎所有人都知道人力资源管理，但事实并非如此COE可以澄清企业的具体业务流程。许多大型外国公司选择HRBP通常从业务部门选择自己的人员，并通过一系列的培训尽快获得HRBP工作资格，从而改变人力资源业务合作伙伴的角色。这种现象导致了许多HR感到害怕和尴尬。

           一、COE：追求业务有效性的深度和深度

           在薪酬改革半年审查期间，某集团董事长要求人力资源部调查薪酬满意度。调查结果让人力资源总监感到尴尬，让董事长生气:改革前满意度56%，改革后满意度43%，下降13%。HR导演此前发现集团公司没有良好的薪酬制度。因此，他提出了人力资源补偿模块，并要求公司完成工资调整近3200万元，但结果令人不满。

           一直从事管理咨询的总经理一再表示，所有流程都是完美的。从工作确认、工作评估到工资设计，以及通过资格标准进入各自渠道和工资表的人员，没有任何环节是错误的。大多数人都有加薪，但满意度没有增加，问题在哪里？

           企业太多COE为了追求专业的完美，忽视了业务的有效性。就薪酬设计而言，公司越大，就越简单。国有企业的薪酬理念提倡严格的内部公平、地位和职称制度；过去，诺基亚等北欧企业反映了北欧国家的薪酬设计特点，即平等主义，更加注重内部公平。

           二、HRBP≠业务伙伴

           在过去的几年里，许多企业的人力资源部门表面上已经完成了从人事管理柱：从薪酬部门、绩效部门、员工关系部门、培训部门等COE部门、SSC部门和HRBP部门也改变了培训、部门等内部流程COE发布培训计划，HRBP监督实施，以COE反映专家地位，培训课程结合领导力发展理论与实践，设计无缝，环网同时，课程系统通过线上和线下完成，节点清晰明了。在两个月内，所有课程都按时完成，高管们对此表示高度赞赏。年终总结也很“闪亮”。

           这种看似热闹的情况实际上是在浪费组织。我们称之为专业深井——挖井时，忘记头顶上方的蓝天，视野越来越小。

           为什么整个行业都在讨论人力资源部门的发展或人力资源部门的分裂？因为人力资源部门拥有公司最宝贵的人力资源，它已经陷入了人力资源的深井。支持业务战略的功能使HRBP但是HRBP有时会产生负面影响。例如，在绩效管理方面，HRBP一直为每个人设定个人绩效指标，团队成员就会因为自己的利益而放弃合作。

           什么是人力资源业务？

           迈克尔·波特（Michael E. Porter）在提出的价值链中，人力资源部位于业务支持链接中，不属于主要价值创建链接。在整个价值分析过程中，人力资源一直具有价值支持功能。因此，许多高端产品COE致力于提升价值，建立利润中心。从最初的人才招聘到产品化、标准化的咨询，各种商业模块越来越市场化，整体包装。

           事实上，这与上述一般工资改革相同，也是一种利润。COE业务面临两个主要问题：一是业务面临两个主要问题：COE二是如何判断客户的关注点COE产品或服务的价值和性质。

           回到价值水平。COE对业务价值要素的分析可以借鉴马斯洛的需求水平理论：哪种价值要素适合企业？COE业务方向是什么？马斯洛金字塔的底层需求是生理和安全需求，最高层是自我实现需求。一般认为，在满足高层需求之前，应该满足底层需求。但马斯洛本人认为，有各种各样的需求可以同时满足。例如，那些极端挑战者的个人安全需求没有得到保护。

           四、人力资源业务=实现价值要素

           谷歌（Google）的PO该部门（相当于人力资源部）研究如何节省在办公室安装幻灯片的时间；桌子和桌子之间的距离可以容纳更多的人；什么样的娱乐设置可以激发

           在当今信息爆炸时代，网络发布信息没有门槛。任何人都可以通过互联网发布信息，这大大提高了产生负面信息的可能性，也大大提高了企业形成危机的可能性。有时一个小的负面信息会损害整个企业的品牌形象，给企业造成巨大的经济损失。因此，负面信息的处理往往成为企业的难题。

           面对负面信息，企业往往想在第一时间及时删除负面信息。这是一种方法，但不一定是最好的。星辰公关团队根据多年的经验，重点研究负面信息处理，为企业提供科学的负面信息处理方法。

           1、谨慎对待将危害控制到最小

           企业在发生公关危机时，应高度重视事件的规模，从战略的角度谨慎对待。具体的处理方法应具有完整性、系统性、全面性和连续性。只有这样，危机事件才能迅速解决，危害才能最小化。

           2.找出解决问题的来源

           很多企业危机公关处理不利的原因大多是只看到表面现象，出了问题就抓住，但本质根本问题没有解决，导致只治标不治本。

           事实上，提前做好舆论监控是解决问题的关键。引入第三方机制，投资购买第三方网络舆论监控系统，聘请专业的舆论分析管理机构，采用更科学的方法监控网络舆论。例如，百杰新媒体使用专业舆论软件 手动监控筛选，根据客户的不同需求定制日报格式，包括来源、链接、负面概述、处理说明、截图等详细信息，确保企业能够尽快发现负面信息，确保监控质量高效，及时处理负面舆论。

           3.快速及时处理负面信息

           当公关危机发生时，企业的反应速度比消防速度快，因为它比消防企业的工厂更危险，危机吞噬了企业和品牌的声誉。速度是危机公关的第一个原则。当企业发生危机时，就像大坝上的裂缝一样。立即修复可以避免大量损失，但由于看似小的问题，他们没有注意或缺乏危机处理经验，错过了最佳处理机会，导致事件的扩大和蔓延。

           及时诚实地通过媒体向公众发布信息和事件处理进展，有效填补舆论的真空期，因为你不填补这个真空期，流言蜚语、猜测，甚至竞争对手恶意行走的消息都会填补。然后与政府及相关部门沟通，得到政府的支持、理解甚至帮助，对控制事件的发展有很大帮助。

           4.勇于承担问题 不逃避责任

           事件发生后，我们不能含糊其辞、模棱两可或缓慢，然后采取最负责任的态度和事实，迅速处理事件。事实上，在许多危机事件发生后，媒体、消费者甚至受害者都不太关心事件本身，更关心负责人的态度。冷漠、傲慢、推动委员会等态度会增加公众的愤怒，扩大事件本身的严重性，甚至转移到企业的道德层面。

           对于负面信息，企业非常担心，谈论负面变化，事实上，企业有点负面信息行业并不奇怪，可以努力处理负面信息，寻求专业的公关团队解决问题，也可以把危机变成宣传机会，只是借此机会举例，证明企业产品或服务，借此机会宣传自己，所谓的危机有机就是事实。

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