谓“不确定性”，却往往无法明确界定，因此也往往无法输进电脑。

　　 所以，要运用电脑，使其能按照我们的要求平稳运行，或使其能对发生的事件做出预定的反应（例如发现敌方核弹时，或发现原油中硫含量超过规定时，我们应采取的行动），则这类决策必须是能够预先安排的决策，这类决策必须是不能随机应变的决策，这类决策必须是不能一步一步地摸索而得的决策——每一步摸索，用物理学上的术语来说都是“虚拟的”，而不是“真正的”的决策。这类决策都必须是硬性原则的决策。

　　 出现这种情况，原因并不在电脑，电脑仅是一种工具，工具不会是任何结果的原因。实际上电脑只不过是将种种早已发生多时的现象，明确地表现出来罢了。由逐步适应性的决策转变为硬性原则的决策，早已经存在多时了。第二次世界大战期间及战后，军事决策方面早已出现了这种转变。军事作战的问题，何其庞大和复杂，需要一套支援整个战区和整个三军部队的后勤体系。中层的司令官，日渐感到有了解总体战略的必要，他们需在不违背总体战略的要求下，分别针对局部情况来做真正的决策，而不仅是遵行上级的命令。在大战期间，许多著名将领，例如隆美尔、布雷德利、朱可夫等人，事实上都只是“中层的将领”，但他们必须做真正的决策，而不能像早期战争的骑兵一样，只知受命冲锋。

　　 因此，电脑问世后，决策将不仅是高层中少数几个人的事了。同样地，今天组织中的每一位知识工作者都必须是一位决策者，至少也得在决策过程中担任一个积极的角色、智慧的角色和自主性的角色。从前，决策只是高度专业性的职能，只由极少数几位责任分明的人物承担——其他人只是贯彻执行。在今天新的社会机构和大规模的知识组织中，几乎每一个单位都得承担决策了，虽然不能说这是他们每天必有的任务，至少也已成为他们的正常任务了。每一位知识工作者有效决策能力的高低，正决定其工作能力的高低，至少那些身负重责的知识工作者，必须做有效的决策。

　　 我们还可以再举一例来说明决策的转变。我们常常讨论所谓PERT（项目计划评审技术）的新技术。所谓ＰＥＲＴ，是对一项极为复杂的计划，提供一幅工作进行的“地图”，例如航天飞机的研制和建造等。其目的在于事先列举出该项计划需要执行些什么，其执行的顺序如何，及其每一工作项目的完成期限如何，以便控制整个计划的推进。有了这样的计划，则临时调节性的工作便能大为减少，取而代之的是高度风险决策的增加。作业人员绘制的PERT程序图，往往每一步判断都可能发生错误，其每一次修正，都有赖于系统的风险决策。

　　 对于策略性的决策，电脑也起着同样的作用。当然，电脑不能替我们做策略性的决策。电脑所能做的，只是针对某一不确定性的未来事件告诉我们，按照我们预设的假定将有什么结论，或者是按照某一既有的行动，告诉我们其背后所依据的是什么假定。电脑所能做的，仍只是计算而已。因此，电脑需要明确的分析，尤其是有关某一决策所需边界条件的分析。而这样的分析，都有赖于更高层次的风险判断。

　　 但电脑对于决策，还是有更深一层的意义。举例来说，电脑使用得当，能使管理者把原用于组织内部事务的许多时间匀出来。因此他可以有较多时间用在外界，换言之，用在能够产生成果的地方。

　　 此外，电脑还有助于改善决策上常犯的几项错误。我们常犯的一项错误，是误将“例行事件”视为一连串的“偶发事件”。换言之，我们常有“头痛医头、脚痛医脚”的习惯。而电脑只有处理“例行情况”的能力——电脑只懂逻辑。所以，有了电脑，这项错误就容易避免，说不定将来我们的错误，会是误将真正的“偶发事件”视为“例行情况”呢。

　　 因为电脑有这种倾向，于是人们开始抱怨说，在军事决策上，绝不应该让电脑来取代那些经过考验的军事人员的判断。我们不应该把这种抱怨仅仅当成一些高级将领们的牢骚。反对军事决策标准化的最有力的论据来自一位杰出的“管理科学家”朱克曼爵士。他是英国一位著名的生物学家，是英国国防部的科学顾问。他在开发电脑分析和运用研究的工作中发挥过重要的作用。

　　 我们说过电脑的能力有限，这正是电脑对我们的冲击之所在。因为电脑能力有限，所以才使我们更需做决策，也才使中层主管不能不从决策的执行者转变为管理者和决策者。

　　 这种转变早就出现了。例如通用汽车公司之类的企业组织，例如德军参谋本部之类的军事组织，他们最大的优点，便是他们早已经重新编组，把日常作业转变为真正的决策了。

　　 大型组织的基本弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，以致难以担任高层的决策职位。执行层的经理人，越早学会风险及不定情况下的判断和决策，这一弱点就能越早消除。如果我们在日常工作中，一直是只知适应而不知思考，一直是只凭感觉而不凭知识和分析，那么执行层的主管人员将永远难以进步，将来他们升迁到了高层职位，开始面对策略性的决策时，必会感到非常生手。

　　 但这并不是说有了电脑，普通职员就可以变成决策者了。这正像有了计算尺，并不能使高中学生变成数学家一样。不过，有了电脑之后，至少能使我们早一天分辨出普通职员中谁可能发展为决

　　除了顺势而为，商业分析最为核心的就是实践。

　　

 

　　行业现状在互联网行业有一个公式：

　　用户=流量=金钱

　　也就是说当一个产品聚合了用户之后，这个产品就会产生相应的商业价格。

　　回顾一下整个移动互联网的发展历程，概括起来主要有两个阶段：

　　第一阶段是从2010年起，智能手机开始普及，移动互联网产品开始萌芽。2014年左右移动端产品开始规模性爆发，这个阶段涌现出了不少的独角兽，很多产品通过对用户的规模化收割，形成了自身的流量集中营。

　　

 

　　第二个阶段是从2016年开始，可以看下questmobile发布的中国移动端设备增长图，从图中可以清楚的得出过去几年移动30%的增速已经消失了，目前增长率已经严重放缓，国内移动设备数基本上已经接近十一亿台了，市场空白基本已经被填充完毕。而推广的成本不断上涨，再加资本寒冬，这一系列的形式使大家必须得走上商业化的探索道路。

　　那么在已经具备用户之后，如何进行商业化规划呢？首先必须自身具备非常强的商业嗅觉，再通过对行业的发展规律以及用户体验的视角，包括自身资源的盘点，找准商业化方向，进行产品设计、界面开发以及全盘规划。在此基础上再着眼于商业化的形式及商业化的位置。

　　变现模式商业化的形式以及切入点都有哪些呢？绝大部分产品可能都会考虑电商、游戏、增值服务以及广告这四种非常主流的变现形式。

　　1、电商为什么要通过电商变现？电商变现能给产品带来哪些优势？

　　首先可以深度释放用户的消费需求，满足用户剁手的欲望；并且可以提升用户对产品本身的想象空间。电商变现的门槛具备明显的垂直属性用户群。用户群可能会具有共同的标签，90后或自带二次元属性；可能有共同的爱好，炒股、健身或长跑；可能对实物情感有共同的诉求。

　　在垂直产品中，用户对产品建立的信任感，能够超越普通场景流量的一般价值，产生垂直场景的变现溢价。电商变现的核心在于场景化、社区化、个性化以及内容化，而不只是简单嵌入一个电商的页面。电商变现需要充分衔接产品场景到电商场景的切换，通过社区或者是内容进行个性化导购。

　　举两个电商变现的案例：美柚通过工具+社区+电商的模式，16年GMV破10亿，可以说是移动端通过电商变现的标杆案例。在健身界有一款非常火爆的产品keep，通过健身工具+运动装备购买模式进行商业化试水。

　　2. 游戏中国的两大互联网巨头腾讯以及网易2016年的财报表示，通过游戏的收入分别产生了708亿以及280万的收益规模，从这一点上来看游戏的变现能力可谓是毋容置疑的。游戏作为音乐产品、视频产品等的综合，比其他产品和功能更具代入感和互动性，在用户感受到强烈的自我意识后，一旦认同了游戏中的身份，用户为游戏埋单就指日可待了，正因为游戏的收费逻辑比较符合人性的心理逻辑，所以即便是游戏长期运营下来，也不会影响用户的体验。

　　

 

　　2015年有一部非常火爆的仙侠影视剧《花千骨》，当时爱奇艺打造的同名手游创造了2亿月流水的惊人成绩。

　　3. 增值业务免费模式最典型的模式是利用免费的基础功能快速聚集人气、沉淀用户并牢牢地抓住用户，然后通过增值部分收费。增值部分服务，实际上是一种差异化服务，因为对于大多数人来说，产品中所包含的基础功能就已经能满足他们的日常需要了。但每个人都是一个独立的个体，有自己不同的需要，对于产品功能的要求自然也不一样，在这种情况下就产生了增值服务模式。

　　这就如同在机场候机，大部分人都选择在普通的候机厅等候，这是免费的；但有一些人对出行的品质要求比较高，他们会去贵宾厅，边喝、边吃东西边候机。可是将贵宾厅扩建到普通的候机室又是没有必要的，因为并不是每个人都需要服务。这就是所说的增值服务思维——在特殊人群中做特殊服务，而想要进入贵宾厅的人，就属于特殊人群。

　　哪怕是产品中免费基础功能的用户已经达到99%，剩下的1%也足以支撑起整个业务。自从互联网出现之日起，“免费”与“盈利”之间的关系就如同一枚硬币的两面，始终形影不离但却永远不能相逢，而作为“免费”与“盈利”之间的桥梁，增值服务自然而然地成为了互联网人眼中的焦点。事实上，在公众所熟知的免费产品中，增值服务依然有着非常广阔的发展空间，能够为产品创造千万价值。增值服务是互联网企业非常重要的一笔收入，比如腾讯QQ是免费的，但是却在上面增加了黄钻会员、游戏会员等诸如此类的增值服务项目。当然不是任何产品都可以做增值服务，通过增值服务进行变现需具备以下条件：具备核心业务发展，可扩展、可变现、可全用户覆盖。

　　增值服务变现在产品中的主要展现形态为：会员、表情、内容等。增值服务变现的优势在于：不扰乱产品的核心功能和用户体验，可区分出优质付费用户和普通用户，便于用户分层管理和精准运营。如果产品足够高频，或者切入点很痛，用户付费意愿会增强，增值服务可作为一个可靠的变现方式。目前增值服务发展也存在较大瓶颈。国内用户的免费习惯根深蒂固，产品需要培养愿意为增值服务付费的忠实用户。同时要平衡好普通用户与付费用户间的关系，不能顾此失彼，发掘如何引导普通用户成为付费用户，提升转化率。陌陌的会员订阅以及虚拟礼物在2016年为陌陌创收近5亿；东南亚非常火爆社交通讯产品Line，它的付费贴纸、周边衍生品等为收入贡献了半壁江山，Line可谓是用全部生命来打造增值服务。

　　4. 广告大家都知道广告行业是万亿的市场，也是最简单最快速的变现模式，当一个产品有流量时最直接了当的变现模式就是广告，当然广告也是最难卖上价的模式。通过广告进行商业化过程中需要考量自身的品牌度、产品表现力及属性要求等那么通过广告变现我们通常有哪些手段呢？

　　

 

　　常规的广告售卖形式，大部分会优先以自建销售团队售卖为主，根据自身的媒体属性以及自身的用户流量规模分别可以售卖品牌广告和效果广告。

　　最常规广告变现方式则为平台接入合作，可以通过接入平台方进行变现。平台方包含：腾讯广告联盟、百度联盟、印度的原生广告平台inmobi 及推啊互动式效果广告平台。

　　在广告变现过程中有两大核心要点：

　　注重用户体验，不能榨取用户价值提升流量变现效率，降低运营成本开发者进行广告变现，或多或少会影响用户体验，一款app要成功走上商业化之路，必须先让自己的生命力足够强大，否则，变现之路未见光明，就会先猝死在半路上。许多开发者因为生存压力或过于追求kpi去无限制接入展示广告，虽然在短时间内收入增长，但却缩短了开发者的生命周期，最终损害了自身利益。用户是开发者的血液，始终把用户体验摆在第一位，努力提升用户粘性与活跃度，使新增用户量持续高于流失用户量，才是维持开发者健康生态的硬道理。

　　随着开发者对用户体验及变现效率的追求，移动端广告在过去几年也逐渐从积分墙、展示类广告逐渐过渡到信息流广告、原生广告、精细化运营场景的广告。

　　在广告体验过程中有非常几个重要的体验环节，活动的体验，广告的体验，以及入口的体验。

　　

 

　　活动体验包含：活动主题、活动形式。可以运用丰富的活动主题，搭配多样的玩法。活动主题包含大型节假日主题活动（比如刚过去的三八女神节、愚人节等），热点主题活动（比如前段时间热映的三生三世四海八荒热点活动）等。活动工具玩法可以用比如刮刮卡、、抓娃娃机、h5小游戏等；通过各类活动主题及活动玩法多层次多维度调动用户参与度和积极性；还有一层是广告体验：目前的广告展现形态均以优惠券或权益等形式展现，可以说是用户0广告体验。回顾下广告体验这一个板块，可以看到用户参加活动后跳出的广告实质上是一个免费的出行保障险。

　　如何接地气地解锁商业分析能力商业分析是一种很宽泛的能力，大到咨询公司、企业智囊，小到烧饼店铺老板、淘宝店主，或多或少都具备商业分析的能力。

　　两年前，小米的雷军雷总，讲过一句很知名的语录：站在风口上，猪都能飞起来；我们将时间轴倒带回十年前，拿金山软件来说，当时金山上市用了很艰难的一段时间，而当时的互联网企业，比如淘宝，小米，后起之秀，东风正劲，当时互联网企业迅速发展。这是趋势，宁肯在台风口放风筝，也不在盐碱地种草。看清形式，抓住机会。可见顺势而为是从事一切商业活动的首要因素。在趋势的面前，个人能力终归都是渺小的。时刻留心趋势的变化，紧随时代的潮流。从pc到移动的时代浪潮中 涌现出了不少独角兽，这些公司最大的特色就是抓住了浪潮做对的事情。

　　除了顺势而为，商业分析最为核心的就是实践，举个例子：当我们看到别的开发者通过广告已经创造上亿规模收益时，自己还在踌躇犹豫用户体验谨小慎微不敢尝试，那么就得不偿失了。最重要的是，通过不断的实践中不断找到广告变现与产品体验，用户体验的平衡点。人生短暂，几件事情做出彩就够了，一肚子商业哲学，都比不过每日的亲身历练。

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