。如果卡车运行有问题，瓦内萨肯定不会高兴。你和瓦内萨安排了一次电话会议。使用这个电话，你不仅想吸引瓦内萨的注意，还想从她那里了解一些关于公司需求的宝贵信息。这可能是你吸引业务的唯一机会，因为你只是一家不为人知的小公司，而不是其他竞争对手。然而，如果你能得到瓦内萨的青睐，你就会迈出一大步。在下面的空白处，填写一些你可能会在会议上问瓦内萨的问题。（以下括号将提示您编写不同类型的问题，并解决影响业务的各种因素。

           1. (设计讨论内部客户的延伸问题)

           2. (设计问题揭示了客户的业绩压力，如降低成本、增加利润或时间限制)

           3. (设计一个愿景问题，讨论客户对现有供应商的满意度)

           4. (设计一个愿景问题，讨论公司目标和瓦内萨个人职业目标)

           与瓦内萨交谈后，您获得以下信息：

           1. 瓦内萨对目前的供应商非常不满意。她很高兴终止合同。技术人员经常向她抱怨卡车问题。每个人都抱怨他们不仅要送车去维修，还要付加班费。瓦内萨还抱怨说，目前的供应商提供新车的速度太慢，有时需要六个月才能为新技术人员转移卡车。

           2. 在过去的两年里，由于车辆维护导致公司生产效率下降，上级管理人员对瓦内萨施加了压力。瓦内萨试图一次又一次地向上级解释，这不是她的错，而是卡车供应的问题。直到两年后，目前的供应商申请破产，这证实了瓦内萨所说的是真的。

           3. 由于卡车故障和需要送去维修的时间成本，公司每年损失惨重。瓦内萨告诉你，平均每天有三辆卡车有问题(全国有3000辆卡车)。这样，平均每周有15辆卡车有问题，所以瓦内萨会收到15名技术人员的投诉。瓦内萨估计，她平均每周花12个小时修理卡车。此外，由于卡车故障，她不得不留下一个人在办公室重新安排客户上门安装的时间。

           4. 瓦内萨认为公司副总裁卢·泰勒一直尊重她，但运营总监蒂姆·戴利不承认运输部门在公司中的重要地位。戴利不承认运输部门的重要性，而是专注于提高生产力，实现销售和服务目标。

           5. Metro Scales公司的合并谈判已经白热化，瓦内萨担心如果合并，他可能会被解雇。

           练习2

           利用你从瓦内萨获得的信息，设计可以突出当前供应商不足的影响。

           1. 影响力问题1(提示:对客户的影响)

           2. 影响力式问题2（提示：对公司的影响）

           3. 影响力问题3(提示:影响瓦内萨及其工作能力)

           通过你精辟的提问和与瓦内萨的交流，你已经得到了与瓦内萨的交流·奥雷利和蒂姆·戴利面试的机会。会议将在一周后举行，因此您需要了解磅秤行业的现状。此外，你必须为蒂姆做好准备·戴利的问题，这样你就可以推广这项业务了。通过研究，你发现磅秤行业在过去几年稳步增长，Metro Scales该公司也相对发展良好。

           磅秤的销售通常取决于经济形势。如果企业发展良好，规模扩大，他们会购买新的秤；如果企业形势不好，他们会推迟购买新的秤，而不是维护旧的秤。Metro Scales公司还通过签订的合同获得了大量的收入——规模较大的企业通常签订服务合同，因此他们有权获得全天候服务和固定的维护率。

           就像瓦内萨一样·奥雷利告诉你，没有卡车，秤公司就无法运营。只有卡车公司才能将技术人员、工具和秤运送给客户。所有客户都想立即获得维修服务，特别是那些签署服务协议的客户。如果卡车需要维修，甚至技术人员也没有卡车这样的借口，客户会觉得你非常不真诚，因为他们每分钟都会因为秤故障而遭受损失。

           在与瓦内萨的第一次会谈后，瓦内萨打电话给你，为你提供更准确的信息，因为你很好地利用了有影响力的问题。她告诉你，由于卡车故障，5%的客户需要重新安排访问。每个技术人员大约有120名客户，平均每个客户都可以Metro Scales公司年收入2万美元。(这些信息可以用来量化问题。

           既然你已经掌握了这么多信息，你现在需要为运营总监蒂姆·戴利准备了一些可能的问题。戴利的主要职责包括监督十名区域经理，并严格控制成本。瓦内萨告诉你，戴利只关注数字，特别关心它能给公司带来多少利润。

           练习3

           准备好问运营负责人蒂姆·戴利的问题。记得使用瓦内萨和你自己的调查。

           1. 成本控制的延伸问题(提示:这个问题可能涉及员工效率、销售指标和技术人员在每个客户身上投入的时间)。

           2. 讨论公司对供应商预期的比较（提示：比较现有供应商和客户的理想选择）。

           3. 讨论决策过程的审查或比较问题(提示:尽量挖掘不同决策者的不同采购标准)。

           4. 关于外部客户的延伸或对比（提示：这是创造紧迫感的绝佳机会，澄清外部客户的期望Metro Scales该公司已达到，但尚未达到标准。您收集的信息将引导您进入下一个问题，并为客户量化

       当一个企业的产品在市场上跌至低谷，遇到信誉危机时，产品形象的重建是一个迫切的问题。重建的关键是找到适合市场需求的新产品形象主题，即所谓的品牌主题。

       英国劳斯莱斯汽车公司成立于1904年，以生产豪华轿车而闻名。

       
虽然取得了令人印象深刻的成绩，但从1981年到1983年，其汽车销量大幅下降35%，年产量下降到2400辆左右，一度面临严重的财政困难。

       到1986年，新上任的经营负责人彼得·华德使公司转机。

       他从改造班特莱汽车开始，塑造了更年轻、更有活力的劳斯莱斯新形象。

       华德在标准劳斯莱斯汽车上增加了金属边线，使其更接近地面，更稳定。同时，增加了涡轮推进发动机，使重5500磅的班特莱汽车能够在7秒内启动并加速到60英里/小时。这使得班特莱汽车成为意大利跑车和英国豪华轿车的混合体，改变了它是劳斯莱斯。

       20世纪80年代末至90年代初，班特莱车的销量占公司总销量的40%，每辆车的价格也高达16.7万美元。

       该公司在改造班特莱车的同时，通过广告等手段，为劳斯莱斯车扭转了车主是附庸优雅的富人的形象。

       在英国，他们的广告强调买劳斯莱斯奖励自己多年来的辛勤工作。

       在美国，他们申请享利·詹姆斯的名言，大声宣称享受，这是一个不可避免的错误。

       这一系列广告不仅化解了人们的敌意，还吸引了新客户，增强了现有客户的忠诚度。

       这种一石三鸟的计划取得了良好的效果。1989年，劳斯莱斯汽车销量达到10年来的顶峰，增长势头尚未减弱。
 

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