”，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。

　　 通过“日清”工作法的推行，使一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂不仅迅速扭转了亏损，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效无序的问题，这也使我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌。这枚金牌要归功于“日清”工作法，更要归功于德鲁克先生。

　　 其次，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战。

　　 信息化时代管理的有效性体现在速度上，因为是流通制约制造，速度至上，谁赢得了用户，谁就赢得了一切。依靠原有的组织体系已难以适应这一变化，必须要靠组织和个人以速度为前提，共同推进管理的有效性。正如德鲁克所言，“在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具”。即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。

　　 在信息化时代为实现这种管理的有效性，我们在1998年开始了市场链流程再造，在组织再造上，就是变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。而在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。正如德鲁克所言，“总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。”

　　 目前市场链再造的探索引起世界许多商学院的兴趣，有的将其作为案例进行研究，究其原因就是目前企业都面临着信息化时代如何提高管理有效性的问题。当然在这方面我们仍面临许多难题，但方向应该是对的，因为我们要做的就是改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。现在要将组织与个人融为一体，组织要成为一个平台，而个人在这个平台上在为用户创造价值的同时，体现其自身价值。这就是德鲁克说的“在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部”。

　　 最后一点，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。

　　 企业需要有效的管理者，那么管理者如何能具备有效性呢？“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不可以教会的。有效性的学习是一种挑战，一种实践，你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。你想学习有效性，但又不肯在实践中去思考问题背后的问题是什么，不去探索创新的路径，企图找一个捷径，等待别人教给你一个现成的理论或模式，那你一定与有效性无缘。如同禅宗里的一句话，“借来的火，点不亮自己的心灵”。

　　 在学习有效性上我的体会是，创新—求是—创新，在学习提高有效性的目的下去创新，再将创新的成果以求是的态度去探索其中规律性的东西，并在这个规律的指导下，向更高层次的创新冲刺，以求在不断学习有效性的过程中成为一名卓有成效的管理者。

　　 海尔集团

　　推荐序二

　　 德鲁克教授是当代著名的思想家，一代管理学宗师，《经济学人》称他为“大师中的大师”。 德鲁克教授于1909年出生于前奥匈帝国首都维也纳的一个贵族家庭，在维也纳度过其童年生涯后，即到德国和英国边工作边学习。1937年，因不习惯欧洲的“怀旧”政治气氛，他离欧赴美，终身以教学、著书和咨询为业。在美国，他曾任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的顾问，美国佛蒙特州本宁顿学院的政治和哲学教授，纽约大学商学院管理学教授，加利福尼亚州克莱蒙特研究生大学的社会科学克拉克讲座教授。德鲁克于1945年创办了德鲁克管理咨询公司，自任董事长。他著述颇丰，主要著作有《公司的概念》（1946年）、《管理的实践》（1954年）、《管理：使命、责任、实务》（1973年）、《后资本主义社会》（1993年）等。他特殊的家庭背景、传奇式的经历、渊博的学识及睿智的才思，使其在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科领域都留下了精辟的见解和耐人寻味的启示。管理学更是他一生耕耘的主要园地。在此领域，他成就卓著。他是推动管理学发展成为一门严肃科学的先驱，是现代“管理丛林”中经验主义管理思想流派的创立者和代表人物。他的论著被译成二十多种文字，在世界各国广为传播，成为全世界管理者、学者奉为圭臬的经典。

　　 德鲁克教授所著的《卓有成效的管理者》一书于1966年由哈伯·罗出版公司（Harper ＆ Row Publishers）出版，一出版即获得了一致的好评，赢得了广大的读者。至今，该书已成为领导学领域的奠基之作。在本书中，德鲁克认为现代组织中知识工作者数量日益增多，并且知识工作者的成果通常要与其他人的成果结合起来才能够产生效益，因而管理者的作用日益凸现。但是判断管

　　虽然很多人说手游热潮过去了，但那些大红大紫的游戏每天总在耗掉多少人光阴岁月

　　虽然很多人说手游热潮过去了，但那些大红大紫的游戏每天总在耗掉多少人光阴岁月，但也依然有无数厂商或开发者、在这一波跟风当中吃鳖。回到正题，怎么样才算是一款“成功的手机游戏”呢？对游戏开发商而言不外乎是游戏大卖获得收益，不但有许多玩家愿意下载游玩，并且不会只是疯迷一时，而是粘性十足的让一定数量的玩家持续玩下去；对玩家而言，只要能够从中获得游戏的乐趣，就是一款好游戏。这些成功的手机游戏当中，当然也包含我们熟知的跨平台、甚至跨媒体 IP的游戏。这种商业合作模式也不叫人意外，能够跨平台、跨媒体出品的作品，自然有它的人气，才能够吸引其他平台的从业者前来合作，但跨媒体类型的作品，仍与其他原创性较高的作品有些差异，这又可以分成三个层面来谈：

使用知名 IP 的优缺点首先是手机游戏从业者。对从业者而言，最重要的目的不外乎是要赚钱获利，甚至能够从中获得其他边际利益、例如提升厂商的声誉、获得更多新专案的开发订单等等。所以，从业者势必希望每一款推出的作品都能够大卖、但作品要大卖，又牵涉许多环节。由于 IP 本身即具有一定知名度以及固定消费群体，若以现成 IP 作为主题来开发作品，即可以省去创作内容的成本、乃至于行销、客源开发的成本，并且能够专注在技术上。尤其对于不产生内容、或不善行销的从业者而言更是如此。由于在正式发售之前，谁都很难准确预料作品能够卖到甚么程度，在商言商，能够减少开发成本，相信是多数从业者都会作的选择。当然会有人反驳说，若要捡现成 IP 来用，那么从业者不也要付出版权金，这也是一项成本。除此之外，从业者也要遵守 IP 版权拥有者的合作协议。既然要合作，那么当然要先谈妥合作条件。虽然从业者可能要支付为数不小的版权金，但通常这种跨媒体的作品当中，正因为从业者认为用现有 IP 推出的新产品所带来的获益、会高于使用这个 IP 的成本，以及其他合作上的条件限制，要不然也不会有这些跨媒体作品的存在。除了省去新建内容以及行销的成本，使用现成 IP 对从业者而言还有个优点，就是能提升游戏的“粘性”。对一项跨媒体的作品而言，游戏要能够吸引消费者下载游玩，不见得是出自于作品的游戏性、而是出自该 IP 粉丝群对该品牌的爱。

很多时候，作品的游戏性或许不算十分出色，但仗着该作品就是主打某 IP ，于是仍会有死忠粉丝支持、消费，且通常这一类消费者也较不会只疯迷游戏甫推出时的热潮、而是只要对 IP 有爱，就比较愿意继续玩下去。这种不仅能够使游戏卖得好、还能卖得久的特质、是商人怎能不爱呢？谈完从业者，再来谈消费者。消费者这一块相对简单，诚如前述所言，能带给玩家乐趣及满足感的都是好作品。但上一段也有提到，因为游戏本身做得好而去玩游戏、与因为这游戏是主打某某品牌而去玩游戏，这类玩家有必要区分开来的。前者的话，就靠游戏开发商的制作功力，后者的话则是因为对 IP 的爱。但这里需要特别说明的是，受惠于科技进步，过去某某 IP 的爱好者、或许只能在下班、放学后，才能通过电视、动漫小说、游戏主机等等才能接触到某某 IP 的作品，在智能手机的特性下，这些粉丝几乎可以随时接触到这些 IP 的作品，进而满足粉丝对作品的爱，这是其他媒体或游戏平台无法达到的优势。而且与线上动漫小说等只能单方面接收资讯的媒体不同，游戏本身具有互动性，每一位玩家可以在游戏中依照自己的喜好来玩游戏，而使得自己与某某 IP 的“结合度”更高，而不会像《Pokémon》TV 动画当中的小智，总是万年不变的皮卡丘，而也可用火箭队的喵猫闯天下；或者在《Fate》动画当中总是幸运 E 的枪兵，在游戏中也有出头天的机会。

游戏化过程的 IP 异化最后一个层面则是 IP 本身。前两个层面提到，跨媒体 IP 在手机游戏上，如何让手机游戏从业者更赚钱、让玩家们能够粘在游戏上并释放对 IP 的爱。但甚么样的 IP 又适合以手机游戏的方式呈现呢？这当然也有非常多的因素，而笔者认为其中一项重要因素是，这些 IP 都具有非常丰富的“收集”要素，而“游戏化”加上“收集”的过程中会重新打乱、调整与原作品 IP 之间的关系。例如在《Pokemon》中，固定受欢迎的角色会不断登场，例如皮卡丘等，或是如《Fate》系列中的赛巴（亚瑟王）：因为这些角色是观众喜欢的，也成为这些动画作品的某些象征。但当这些作品游戏化的过程中，为了因应当代的课金抽卡制度，游戏必须创造出更多的角色，甚至是一些过去作品从未出现，只在游戏中登场的角色，而把受欢迎的“主角们”压在后面或是特殊限定活动才会登场。以《Pokémon》为例，原作发展至今就有七个世代、801 只不同的 Pokémon，这还不包含各种型态转换与超进化 ，而《Pokémon GO》至今，也才导入初代的 151 只Pokémon而已；《Fate/Grand Order》则是有比起《Fate》原作动画为数更庞大的 Servants，发展至当前已有 140 位 ，不同的概念礼装则又高达 386 项 ；

有如此丰富的角色及物品组合，这使得游戏可以产生更多的受欢迎的“组合”和“配对”，但这一“膨胀”的过程也可能会与原始的 IP 产生差异性、设定的混乱矛盾等，而受欢迎的角色也可能重新洗牌和调整，我们也看到许多作品在动画化或游戏化后主角换人、作品人气衰落的案例。这一 IP 内容的大幅扩充，是 IP 的强势也是限制；另外如《Pokémon GO》的限定地区宝可梦，北美洲限定的肯泰罗、澳洲限定的袋龙等等，不少经济拮据且不愿使用作弊技巧的正派玩家，就可能因此无法收集到这些国外限定的 Pokémon。即便如此，大多数粉丝其实还是口嫌体正直，嘴巴上抱怨，身体还很诚实地继续玩。玩家们满足了，游戏从业者自然也能赚得钵满。可投入程度和无限可能性另一项重要的要素，则是玩家对于该游戏的“可投入程度”。例如《Pokémon GO》，玩家所扮演的不是小智、而是玩家本身就是训练师；《Fate/Grand Order》当中，玩家也并非扮演远坂凛等动画中的御主、而是玩家本身就是御主；《舰队collection》手机版游戏当中，玩家本身就是提督。正因为玩家所扮演的不在是该 IP 当中的某某角色，而是以自己的身分参与该IP的内容。就是这种高度的“可投入性”，使得这些 IP 相较于其他 IP，更能够让玩家愿意买单。还有一项要素则是，剧情内容上的“无限可能性”。这里指的是游戏中并没有既定的关卡或舞台、甚至没有既定的主线剧情，玩家不会因为破完了游戏的所有关卡、或解完所有主线、支线剧情就因此就不再玩游戏。例如，《Pokémon GO》的设计就与《Pokémon》主系列游戏有很大的差异，《Pokémon GO》的玩家不会因为战胜了所有道馆、击败四天王及冠军，游戏剧情就因此结束，而是会因为与其他玩家的互动而继续玩下去；《Fate/Grand Order》及《舰队collection》手机游戏，则是通过定期的特别剧情活动，来让玩家有“新梗”继续玩下去。在这项要素上，可以说只要游戏官方够用心，愿意以永续精神来经营游戏，那么游戏就能历久弥新，持续出现在玩家的手机屏幕上。

前面虽然谈了许多跨媒体 IP 在手机游戏上的种种优势，但现成 IP 来做游戏就一定好棒棒吗？我相信这答案并非绝对。其中一个最明显的反对理由即是，若游戏开发商都习惯了以这种捡现成的方式来回避内的创作成本与风险，那么对于那些有潜力的、优质的内容创作者，以及新兴原创内容作品而言，都将会失去更多表现舞台。这不仅仅只出现在手机游戏上，而是在其他媒体、游戏平台也已存在的现象。就如毒品一般，虽然这些知名 IP 好用，商人能赚钱、粉丝会买单，都会让人上瘾。但久而久之，开发商不再寻找创新内容来做为游戏主题、而内容创作者也会因为没有业主合作，失去经济上的支持，而无法持续创作，形成一种恶性循环，长期而言，这对于整个产业而言都并非好事。说了这么多，本文的重点其实也只有一个，就是跨媒体 IP 作为手机游戏的主题其实具有良好的优势，无论是对游戏从业者、消费者、或 IP 创作者而言都是。但从更长远宏观的角度来看，这样的商业合作模式应当被谨慎使用。优质的 IP 相关作品当然令人喜爱，但粉丝们总不会希望几十年过去后，那些能够让人一再传颂的优质 IP 仍就只有那几个。作者：孙志超 MIUI 生态及游戏负责人。来源：PMCAFF产品社区

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