意识，让内部培训师们在不影响本职工作的同时积极投入企业的内训。

　　 3.发展激励

　　 企业所有的员工都有个人发展的需求，而作为优秀员工的培训师，他们的个人发展期望和需求会更加强烈。企业要为优秀的内部培训师提供各种发展机会，提升他们的职业发展空间。例如，在各部门晋升职位时优先考虑培训师，将参加外部培训或进修的宝贵机会给予培训师，帮助培训师获取更多的专业知识和培训技能等。

　　 二、TTT与PTT

　　 TTT意为培训培训师。一般情况下，它是通用企业管理培训领域的职业培训师、企业内训师的职业技能和职业素质训练课程，有时特指在某个专业领域内的专业技能培训师的培训技能训练课程。

　　 很多企业内部讲师都是企业各业务部门的精英和骨干，实战经验丰富，但就是不能很好地表达出来，导致上课时学员提不起兴趣，培训没有效果。所以提高内部讲师的讲课水平，培养一支优秀的企业内部讲师队伍已经成为企业培训的当务之急。

　　 TTT培训目标一般是帮助参加内部培训师了解培训的体系、成人学习的理论及应用，学习如何有效实施培训、如何准备培训教材和使用培训器材，使内部培训师掌握基本的培训技巧，能够根据课程内容及培训目标有效把握课程设计、培训实施、反馈等环节。

　　 TTT的升级版本是PTT（培训职业培训师）。升级后，主要有三个方面发生了改变：

　　 1.受众范围。TTT主要是为企业自身服务，培训范围也只限于企业在职的内部人员；升级为PTT后，则可以为社会对象服务，可以给其他企业和社会学员做知识培训。举个例子，如果你想成为一名企业内训师，然后去参加相关的课程培训，那么给你讲课的老师就是一名职业培训师，如讲授TTT课程的刘子熙老师，自身就是一名职业培训师，他是在成为PTT认证培训师后，才开始讲授TTT课程。

　　 2.成长速度。在努力程度相同的情况下，TTT的成长主要取决于企业领导的认可程度，PTT则取决于所有的企业客户和学员，TTT没有相关的课程推广人员和推广机构，PTT则有。二者相比，TTT的收入浮动较小，但成长速度慢，PTT的收入浮动较大，但成长速度快。

　　 3.课程内容。由于TTT的关系属于所就职的企业，所进行的课程开发与培训内容都得受公司领导管理，而且课程主要是针对自己企业的状况而开发，所以有着很强的针对性和保密性，一般不允许随意向外泄露，严重的会被追究法律责任；而PTT则比较自由，所以相对而言，课程开发和培训内容就显得较为广阔，既可针对企业的培训需求开设专门的课程，又可针对某个行业和受众范围开设相关的课程，知识版权属于自身。

　　案例实操：TTT课程大纲

　　 TTT课程内容一般会从培训师的角色定位、需求分析、效果评估、课程设计等方向进行规划。

　　 表2-1 培训规划与安排

　　 表2-2 具体培训内容大纲

　　 续表

　　 续表

　　 续表

　　案例实操：JH企业内部讲师体系

　　 一、目的

　　 为打造最优秀的企业员工团队，增强公司核心竞争力，适应公司对各类人才的需求，提高全员整体素质与工作能力，改善工作方法，提高工作效率，特建立公司内部培训讲师管理体系。建立公司内部培训讲师团队具有以下两个层面的意义。

　　 1.对公司的意义

　　 建立内部培训资源，节约培训费用，培养后备干部，避免人才短期内流失，提高企业培训文化课程研发质量。2.对内部讲师的意义

　　 提升表达能力，更多的培训学习的机会，找到解决问题的途径，提升自己综合能力，掌握一定的技能。

　　 二、讲师团队的构成

　　 讲师来源：一是各部门管理人员；二是各部门业务精英。

　　 团队结构：储备讲师→初级讲师→中级讲师→高级讲师→特级讲师。

　　 三、讲师选拔

　　 培训部负责组织评审团，负责讲师选拔。评审团建议由培训部牵头组建，由后勤代表、店长代表以及公司高层领导组成，设置组长和副组长。

　　 1.选拔条件

　　 （1）入职一年以上，认同公司企业文化，工作表现优异。

　　 （2）在本岗位任职半年以上，具有丰富的理论知识和实际工作经验。

　　 （3）乐观开朗，乐于分享自己的知识和经验；具备较强的语言表达和文字组织能力，熟练使用办公软件。

　　 （4）大专及以上学历，专业技能非常突出者可适当放宽要求。

　　 2.选拔流程

　　 （1）申请：填写《内部培训讲师评定资格申请表》至人力资源部。

　　 （2）初审：人力资源部审核申请人学历、入职时间、岗位等基本信息。

　　 （3）试讲：申请人按要求准备课件并进行试讲。

　　 （4）复审：培训部对申请人的各项能力进行评估。

　　 （5）入选：复审通过的申请人入选讲师团队，成为储备讲师。

　　 公司主管及以上管理人员可直接进入讲师团队，无须进行选拔，讲师级别根据职级确定。

　　 管理人员职级与讲师级别对照表如下表2-3：

　　 表2-3 管理人员职级与讲师级别对照表

　　 3.内部讲师职责

　　 （1）承担本岗位相关业务知识、技能教学授课任务。

　　 （2）总结

　　伴随着炎夏的来临，驰骋中国零售业并作为第一家赢利的外资零售企业家乐福则如“热锅上的蚂蚁”。中国的各类供应商约好了似的不断揭竿而起，使这个国际超级零售巨头“家乐福”陷入了一场空前的危机！
家乐福自身承认这是其进入中国以来遭遇的最大一次危机——6月中旬，包括洽洽、阿明、正林在内的11家知名炒货品牌不堪收费之苦组成“炒货联盟”，并通过炒货行业协会在上海与家乐福叫板；紧接着，造纸业“半途杀出”，使家乐福再度被推到了风口浪尖。此后，炒货风波“跨”出上海，南京家乐福也遭“讨伐”。而近日，“猛料”再出——家乐福低价搅局惹恼春兰空调，后者扬言要给予家乐福高达5万元的重罚。对家乐福来说，这无疑是一个“多事之夏”。
在这次事件中，家乐福方面表现得异常低调，如媒体报道的那样，一如继往地在维护自己“高高在上的尊严”，既不会主动出击，更不会轻易退让，强势的地位使得它依然在沉着地筹划着如何把曾经的一盘散沙再次“各个击破”。
而来自于国际上的消息，在韩国由于众供应商无法忍受其高额的进场费而集体退场，致使釜山家乐福陷入破产的边缘。
供应商和卖场之间就“通路费”之争，体现了厂商之间的市场和利润的博弈，只是这一系列事件在短时间内都聚集到家乐福身上，在瞬间爆发。这无疑是家乐福在中国遇到的前所未有的公关危机。而通过这次的家乐福公关危机，极有可能改变目前商家与厂家之间的利益关系对比，改变潜在的“游戏规则”，甚至会使中国政府重新考虑对零售业的开放以及相关的法律与法规的变更。
危机仍在继续。从家乐福所遭遇的公关危机上，我们又不得不再次反思跨国公司在中国本土所遇到的各种“麻烦”与“纠缠”，到底是谁造成的？综观一些在中国非常成功的跨国公司，例如安利、摩托罗拉、联合利化、IBM、柯达，它们在中国市场上成功的秘诀是非常重视中国市场的本土化，在中国的公关做得异常到位。这些公司良好的公关主要表现在三个方面：政府高层公关，以获取政府的良好支持和投资环境；贴近中国消费者，树立与消费者良好的互动关系，获取良好的口碑；重视中国媒体的力量，时刻提醒自己与媒体保持良好的关系，并通过媒体表达自己的声音以引导和影响公众。我们再来看看另外一些跨国公司，“焦头烂额”的松下手机事件、东芝笔记本电脑事件、三菱“帕杰罗”事件、爱普生打印机墨盒事件，再到这次家乐福“进场费”风波，无不反映出了部分跨国公司在中国面临公关危机时的手足无措或自高自大的形象，而最终的结果是遭受影响最大的还是自己。
连日来“进场费风波”似有愈演愈烈之势，作为长期致力于公关危机课题研究的笔者来说，禁不住就家乐福在面对公关危机的表现加以分析，试图给家乐福提个醒，更是给中国的企业以借鉴，当我们遇到危机时该怎么办？
轻视政府公关，家乐福中国屡屡碰壁。著名营销学家菲利浦·科特勒在我国提出了一个宽泛的营销概念——10P’S，其中最后的两个是权力（POWER）和公共关系（PUBLIC RELATION）。而这两个“P”被称为“大市场营销”，其中POWER即是指跨国公司在中国必须学会怎么样与中国政府与当地的各级政府机关、行业协会打交道，以了解中国的政治状况，并通过政治途径为自己寻求良好的生存和发展环境。只有首先把政府关系搞好了，才有可能考虑如何有效的向中国人营销自己的产品和理念。第二个是公关关系，即营销人员必须懂得公关，要树立全员公关意识，只有这样才能在公众中树立企业和产品的良好形象。而两者有一个结合点，就是政府公关。
政府公关可以说是一家从事国际营销的企业的必修课，必须稔熟于心。而“政治营销”这个在市场环境变化
的基础上产生的强有力的非经济手段，利用强大的政府力量克服市场障碍以达到依靠企业自身难以企及的目标，已经越来越成为一些正在实施跨国经营的公司擅长运用的手段。但是，作为世界著名超级零售巨头的家乐福在中国政府的公关上似乎一直是个“门外汉”。路透社2001年2月8日报道称，中国经贸委官员表示，法国零售商家乐福在中国开设的分店都只得到了地方政府的审批，而违反了有关合资公司在中国开设的连锁店须经中央政府许可的规定。《金融时报》则接着说，中国政府已经开始对家乐福采取整改措施。在这个事件里与其说家乐福对中国市场的相关法律的“忽视”，还不如说是其政府公关的失败。试想，假如家乐福像也像联合利华、安利等公司与中国政府机构建立了密切关系的话，被整改的命运也许会得到改变。“进场费”事件也是同一个道理，当家乐福在被各大厂家“爆炒”的时候，相关的各级政府部门为什么迟迟没有出来进行调节与处理？唯一出来的炒货行业协会还是与其叫板的。
厂商关系违背了“平等互利”的原则。诚信经营，平等互利是商业上最重要的原则之一，谁违背了谁就得为此付出代价。在某报所刊登的家乐福与供货厂家所签定的合同上，很明显的看出合同本身所反映的家乐福“强势”地位，而家乐福所采取的任何措施与费用要求，供货厂家似乎也只有“俯首听耳”的份。本来双方是平等的主体，厂家却一再遭受挤压能不反抗？根据上海炒货协会会长尹文明的介绍，家乐福与供货厂家签定的“不对等”的合同，导致了协会最大的11家常务理事企业在家乐福卖场几乎全部亏损。据某企业介绍，“有的企业一年给家乐福供货100万元，结果不光收不到一分货款，还要倒欠20万元”。从这些与家乐福打交道的企业来看，家乐福缺少与厂家建立良好关系的基础，更没有了一个跨国大公司经营的风范。我们再看看宝洁支持经销商成长的策略、伊莱克斯与经销商一起成长的口号。沃尔玛似乎与厂家的关系一直是密切的、良好的。
缺乏与中国媒体打交道的经验，显得无所侍从。在通讯工具越来越发达，信息传播一日万里的“地球村”时代，任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，而媒体在信息传播与扩散的过程中则承担扩散器和发射机的作用。从一些跨国公司在中国的组织结构来看，大部分公司都设立有自己的公关关系事务部门，并且相当多的跨国公司在中国都有自己的委托代理的公关公司，由这些公司与机构处理与新闻媒体和政府机构的关系。
从整个“进场费”风波来看，家乐福方面的表现一直是低调，始终不原与媒体沟通，唯一的一份声名还依然自我感觉良好，“应该用事实说话，大家可以来家乐福看看，我们的货架是满的”，显然没有把“进场费”和整个事件的严重性放在眼里，还一再质疑炒货行业协会的代表资格，以及各企业出具费用清单的真实性。结果导致国内数百家媒体对家乐福的一致“声讨”，而对炒货企业的“声援”，甚至有的媒体竟然用了《苛刻“行规”恶性收费 家乐福盘剥本土供应商？》这样的标题对家乐福进行诘问。我们还清楚地记得，在2001年的那场“整顿”风波中，由于危机公关的不到位，在媒体的一片炒作声中，“责令家乐福整改”竟被讹传成“责令家乐福停业整顿”。一时间，家乐福成为“坏孩子”。这种恶性的炒作对家乐福的品牌形象造成的伤害是可以想象的。
当年安利公司遇到的问题似乎与家乐福相似，当中国政府叫停传销后，安利公司立即成立了“危机处理小组”，紧急举行新闻发布会，解释了自己的直销模式与传销的区别，并愿意积极配合中国政府对公司进行转型。安利首先取得了媒体的谅解，并通过媒体赢得了公众。而今天的家乐福呢？
危机既然爆发，那么采取果敢、正确、真诚的危机处理措施，以真诚和负责任的态度面对公众，这无疑是需要的，也是应该做的事情。既体现了对消费者负责的一面，又最大限度地减少了公司的不必要损失。而这次“进场费事件”，以笔者看来，家乐福可以从自身公共关系比较“短板”的三个方面进行吸取教训，从而巧妙的应对危机，通过公关以保住形象、恢复形象和提升形象。
第一，积极开展政府公关，利用政治与社会营销，避免事件进一步升级。“进场费”风波发生后，作为市场宏观调控与监管者，政府和工商行政部门一直没有介入。而作为“进场费”这样的危机，必须也必将由商业联合会、连锁行业协会或者由工商行政执法部门出来进行调解。与其被动等待不如主动出击以赢得主动和谅解。家乐福不妨拜会上海市工商业联合会或商委，甚至中华商业联合会等国家机构，将整个事件进行陈述与沟通，取得政府机关的支持与谅解，以调节各方的“剑拔弩张”的局面。
在适当的时机，由家乐福出面邀请由一个由供货商、零售商以及相关政府主管部门参加的全国性研讨会。共同研讨目前中国零售业所存在的问题，讨论新形势下的供应商与零售商的关系，以及如何解决超级终端目前大量存在的进场费、促销费等问题，并积极推动行业协会制定出行业自律的行为准则，在条件允许的情况下，积极推动和支持政府关于零售业的立法与开放问题。
“欲称霸全球，先逐鹿中国”，许多跨国公司总裁无不发出这样的感慨。在逐鹿中国市场的过程中，最重要的也是最难的就是得到政府的支持。许多在华的跨国公司无不见缝插针利用其全球总裁访问中国的时机，积极和中央政府和地方各级政府进行密切沟通，家乐福也许可以试试。利用其全球高层访华的时机与政府和行业协会的领导进行沟通，介绍家乐福在中国的发展情况，安排和国内的主流媒体沟通，甚至支持一下中国的公益事业等等。这种公关的形式可谓“零成本”，但是却起到了四两拔千斤的作用。
诚恳的与供货商沟通，赢取信誉，恢复形象。擅长危机处理的英国专家迈克尔·里斯在他的著作《危机管理》中，提出了处理危机的方法和思路，迄今为止仍堪称是危机公关的“金科玉律”，其中很重要的就是“使企业的行为与公众的期望保持一致”，简单的说就是让消费者尽量满意。具体到“进场费”事件上，家乐福的处理是尽量使供货商的期望保持一致。在风波发生后，家乐福对炒货行业协会的身份进行了质疑，更加增加了矛盾的激化，致使该协会欲寻求法律途径解决问题。这无疑是家乐福在危机公关上又走错了一步。实际上家乐福可以从两个方面进行与供货商的沟通。一方面积极与上海炒货行业协会进行商谈，寻找出双方的分歧点，争取相互理解并积极寻求解决问题的方法。另一方面，家乐福与12家炒货供应厂家应分别进行沟通，倾听各自的想法，尽可能地获得最大限度的信息量和探听对方的要求底线，为以后事情的解决提供参考。与炒货协会的沟通与协调目的在于减少继续的磨擦，而与12家厂家分别进行谈判则是软化和瓦解炒货联盟的最佳手段。
平息新闻跟风，化“危”为机，借机造势，提升品牌形象。“炒货风波”发生后，家乐福没有及时的采取危机公关的措施以平息媒体炒作改变公众印象。即使一些媒体上门采访，或者电话采访，家乐福都采取了“不置可否”、“沉默”等冰冷的态度进行处理。这样僵持近一个月的结果是导致国内媒体一片“落井下石”、“墙倒众人推”的声音。公关的主要功能就是沟通、理解和信任，而媒体在公关中则起到举足轻重的作用。中国有句俗话叫“强龙压不过地头蛇”。家乐福虽然是大跨国公司，但没有良好的媒介关系，则危机出现的时候，尤其某种程度上自己理亏的时候，媒体则会有“痛打落水狗”的气势。如果“进场费”事件发生时，家乐福首先设立危机处理中心，在上海主要媒体发表自己的声音，或者主动邀请一些较有影响力的媒体进行沟通，同时给其他跟此事件无关的供货商发去情况说明函，情况可能不会是今天这个样子。当与上海炒货协会、12家供货厂家最终达成新的合作协议后，在上海召开一个新闻发布会，邀请炒货协会的领导、商业连锁协会的领导、上海工商部门的领导、12家供货厂家代表，重点媒体参加。家乐福可就此次危机公关前后所做的工作向与会者进行说明，并公布双方最终的达成的合作内容。请炒货协会和商业协会领导点评这次事件，并邀请各方代表就新的条件下，如何处理工商关系进行研讨。在会议结束的时，共同发布联合宣言，内容是超级终端与供货商的经营行为准则。这些项目的执行和实施对于提升家乐福在中国的行业形象与媒体关系是大有好处的。

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