解决方案。
在这里以B公司为例。B公司处于快速发展的阶段，正不断产生新的工作需求，每个HRBP有很多工作，但进展并不令人满意。
经调查，B公司COE发现占用了以下因素HRBP能量导致效率低下：
第一，重复工作。大部分工作。HRBP面临自己的事业部在做一些相同的事情，而很多工作是可以统筹交流的。
二是猎头管理效率低。与猎头独立合作是每个地区的结果HRBP在选择供应商、签订合同、沟通协调、管理评估等方面要花费太多精力。
三是在职流程琐碎。HRBP还需要跟进通知候选人体检、询问行政安排站、督促制定教学计划、定期反馈候选人入职进度等复杂的在职流程。
为系统地提高工作效率，B公司COE制定以下招聘策略：
第一，在线共享系统。通过这个系统，每个系统，HRBP将共享所有其他计划HRBP借鉴，既能满足集团激励方案的相似性，又能满足个性化需求。
第二，统一猎头管理。与猎头的谈判、签约、培训和评估将纳入集团的统一运营。子公司只需从签署的猎头库中选择一名良好的绩效顾问进行合作。
第三，介绍共享中心。优化后的所有后续流程都会移交给共享中心，HRBP只需在候选人进入计划发生变化时进行干预。
通过上述策略，B公司HRBP摆脱繁琐的渠道和流程工作，注重需求沟通和绩效管理，在不增加劳动力成本的前提下大大提高B公司的组织效率。
三、COE：完善规章制度
除提供专业的解决方案外，COE还需要关注人力资源的运行质量，改进系统和流程，监督指导HRBP经营子公司。
例如，例如，COE经常收到各种类型的投诉，如未按要求通过系统收到简历，与猎头发生纠纷；未按要求进行背景调查，导致简历欺诈等成功候选人。这种情况通常表明相关系统和过程存在漏洞，需要及时修复。
以猎头简历为例，解决方案如下：
一是完善制度。合同中增加了未经系统交付的简历不予认可的条款，以防止离线操作，HR系统必须接收和恢复。
第二，修改过程。简历将以照片的形式在系统中查看，以确保简历不能在系统中处理和恢复。
第三，培训和推广。将召开人力资源与猎头的沟通会议，培训更新的系统和流程要求。
通过建立和完善不同地区、不同背景的新区、不同背景的新旧HRBP在相同的基本规则下运行，提高人力资源服务质量，帮助组织规避人为风险。
四、COE：确定人才判断标准
管理的核心是人才，确定人才的标准是COE重要职责。什么样的人可以加入这个行列，什么样的人值得训练，什么样的人会有出色的表现，这些都需要COE详细规划。
建设初期，COE对社会招聘人才的标准缺乏统一的了解。通常集团和子公司的意见不一致，业务和人力资源的意见也不一致。因此，我们应该从招聘标准和人才标准开始，具体如下：
(一)制定三个招聘标准
为建立人才判断的共同语言，从以下三个方面制定招聘标准。
第一，基本背景。明确定义学历、工作年限、稳定性、专业经验等基本信息。比如稳定性被定义为连续服务经验三年以上，提升，统一了稳定性。
第二，一般质量。结合文化价值观和内部访谈结果，通过研究得出一般质量模型，明确行为标准和面试问题。例如，追求卓越包括三个特点：侵略性、原创性和韧性。对聪明才智的描述是对交付结果的质量和细节有很高的要求，面试问题是在你负责的项目中，哪个项目做得最好？你在哪里做得很好？
第三，专业素质。与业务部门合作，开发各岗位的专业素质模式。比如设计岗位注重设计精神、市场敏锐度、甲方能力三种能力。
(二)建立相对完善的人才标准
在大型集团公司中，虽然很难实现人才判断的绝对一致性，但内部可以形成相对完善的标准、识别方法和评价语言，可以大大降低差异和矛盾，提高组织效率。
五、COE：登陆文化，倡导正确的工作方式
文化价值观是企业长远发展的保证，决定了企业及其员工的行为和工作方式。COE确保其政策符合集团的文化价值观。例如，在招聘工作中，我们应该测试求职者的文化适应性。员工进入企业后，应不断培养员工的综合能力，促进员工的价值观与企业文化的匹配。
除企业层面的价值观外，COE还负责创造正确的工作文化。例如，当COE在负责招聘模块时，特别强调平等公平的工作文化HRBP以合作伙伴的态度对待供应商。那么在处理合作纠纷时，就要严格遵循制度、公平处理问题，以赢得信任和支持。
六、COE：培训团队促进最佳实践的传播
一般来说，COE对HRBP有专业控制权，没有直接评估权，但往往需要实施各种政策HRBP合作与支持。
这个要求COE只有与专业紧密结合，才能有扎实的专业基础，COE做出令人信服的决定。COE也要创造学习
6月1日，哈佛商业评论发表了两篇文章，一篇是纽约国际政策研究所所长Ian Bremer题为管理不稳定世界的风险；另一个是Tarun Khanna Krishna G.Palepu Jayant Sinha写适应发展中市场的战略。这两篇文章提出了同样的结论：由于全球化是全球企业家面临的最大挑战，如何管理市场以外的因素，如政治、社会、安全和经济因素，以及如何采取适合自己的发展战略，包括是否使全球战略适应当地需求，或改变战略内容，或只是远离这些市场。目前，这两篇文章都值得思考。
一段时间前，雀巢、联合利华、波音、宝洁、肯德基、高露洁、哈根达斯等国际品牌在中国陷入了危机。另一方面，联想、中国石油等中国企业，包括最近的国内啤酒企业，由于市场场以外的因素所困扰。这些例子表明，当今企业向海外扩张时，了解和预警可能遇到的危机和风险是非常重要的，这直接关系到企业对投资回报的预期。Ian Bremer仅从财务数据来决定全球投资，不要看政治因素，就像只看热量而不看其他物质含量一样。
从表面上看，跨国企业在中国的产品遇到了危机，但深入研究原因可以看到危机背后的深层问题。比如苏丹红KFC亨氏需要解决的是，当全球品牌在产品本地化过程中，包括产品线延伸时，如何加强当地采购原材料的质量检测，确保初始产品的质量和安全符合其全球标准；雀巢需要学习的经验是，公司生产的奶粉应符合国家质量检验部门的要求；SK-II事件中揭示的问题是制造商，包括渠道中的企业，应如何进一步了解国内相关法律和政策对同一细节的不同要求，加强对渠道中使用的宣传材料中的语言和研究材料的管理。此外，上述企业还应研究如何解除政策法规以外的媒体，以及如何与消费者沟通。
Ian Bremer文章指出，所谓的政治风险在广义上是政治对市场的影响。政治风险的大小取决于法律环境领导人的变化和群众运动的兴起，或所有使国家在政治上稳定或不稳定的因素。在评估市场上的政治风险时，Ian Bremer将其细化为：政府因素，包括政府执政能力、法律是否有效；社会因素，包括社会稳定、青年满意度、健康水平和教育；安全因素包括全球化、区域战略条件、突发事件和自然灾害、经济因素，包括财务状况、投资增长、债务等。
从上述全球品牌在中国经历危机的情况来看，聪明的企业将了解危机的原因，形成自己的危机预警机制。这种机制应该从预防可能出现的问题、法律、法规和政策、产品本身或文化等方面开始。例如，最近几个国际品牌的广告因其元素不符合中国元素而被停止和惩罚。同时，对于潜在危机，企业应定期检查采购、生产、配送、营销、消费者关系管理等环节，实现 处于萌芽状态。
从上述几个例子也可以看出危机管理是企业战略方面的问题。必须超越单纯考虑如何应对媒体，如何应对政府等技术层面的问题。
在开放发达的市场中，企业应该强烈依赖法律法规，反过来，对政策的依赖应该逐渐减少。也就是说，市场调整将发挥更大的作用，政府干预将逐渐减少。同时，和谐市场环境中的游戏规则应遵守公司治理原则；政府政策和法律框架应尽可能清晰；媒体相信职业道德；消费者熟悉权利保护的方式。必须指出的是，经过多年的改革开放，国内消费者在权利保护意识方面取得了快速的进步。政府和人民每年都在不断提高消费者保护意识。.消费者权益日活动对全社会影响很大。
美国的惯性动作
现在看来，任何企业和政府都不能说它完全理解和控制全球化的命题。
美国无疑是最热衷于全球化的。然而，最近，中国纺织品出口采取了特殊保障措施，美国国会干预了中海石油收购优尼科事件，这给媒体带来了一个话题——这些违反自由贸易精神的矛盾。事实上，这一直是美国的惯性行为。
纵观中美贸易发展历史，实际上从1992年，特别是从1994年中国采取外汇并轨后，由于中国低端的劳动密集性产品输出美国，和美国贸易在中国贸易投资加大，这个问题(自由贸易)就一直是两国贸易发展关系中的明显问题。美国在1994年初，就曾考虑降低中国出口到美国的出口产品的增长速度，实际上当时中国对美国的出口在绝对数上还很小。之后美国又以知识产权为名，频频动用旨在限制中国在美贸易增长的“301”条款。这样看来，发生在眼前的特保措施和美国国会目前干预中海油收购案，都是与 “全球化”不和谐的声音是美国国内政治势力的故技重施。
适应发展中市场的战略一文提到，在20世纪90年代，美国公司在美国的表现优于海外公司；在发达国家的表现优于发展中国家。文章指出，到2002年底，根据美国商务部经济研究所的统计，美国公司及其子公司在英国有价值1.资产6万亿美元。在加拿大有5140亿美元。在巴西、俄罗斯、印度和中国，只有1730亿美元，占这些美国公司的60亿美元.资产9万亿美元的2.5%。虽然美国从1992年到2002年在中国的投资翻了一番，但这些公司的海外资产只占1%。
这些数据可能会让我们更清楚地看到，经济全球化是人们的好愿望。经济全球化的道路充满了荆棘甚至暗礁。在全球化的过程中，企业不能低估经济全球化的相反力量.
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