设性的反馈意见，找出部门问题的关键所在。换句话说，你的内部客户对你所在部门的期望是什么，他们从你这里得到了什么又失去了什么。如果你是一个服务部门的管理者，了解其他部门对你的期待以及对你的部门的看法，则显得尤为重要。

　　 收到反馈后，要看一下他提出的期望是否切合实际。如果不切合实际，一定要与他们好好沟通，说明为什么不能这样做，并说明你们可以达到怎样一个更为合理的期望。为了提出有价值的建议，他们需要了解你所在部门的实际情况。例如，如果你管理一个职能机构，那么你往往是向高级管理层做汇报，而你也需要考虑这是否有利于组织建设和发展。对此你就可以与管理其他职能部门的管理者进行沟通交流，听听他们的看法。

　　 与同事一起探索共同的商业利益，商讨如何更好地支持彼此的工作，为对方带来福利。如果你同意对方提出的行动项目，请制订计划以及后续行动。然后，彼此为对方负责，确保完成这些项目。

　　 如果你有急需解决的问题，要尽力与你的同事一同解决。如果你是组织的新人，甚至刚刚从事这份新职业，那请尊重你的同事，有关组织制度他们有很多可以和你分享的经验，例如某些领域的实践经验，以及你可以在哪里找到有关策略和协议的附加信息。若你们足够信任彼此，他们可能会比你的管理者更坦诚。

　　 定期与同事见面，一起吃早餐或午餐——根据你们各自的时间表安排时间。如果你是组织新手，尽可能多地了解其他部门对你尤其重要。这将使你有机会探索哪些因素可以帮助你建立协作关系，以及如何在这些因素的基础上进行合作。不要只和同事谈工作，你要知道你们在组织之外都有兴趣爱好——你们可能有很多相同的个人兴趣和商业兴趣。谈论这些有助于建立你和他们之间的信任和友谊。

　　 问题：在我的职业生涯中，我有一个很优秀的指导者可以帮助我进入管理层。我想制订一个正式的指导计划，并得到高级管理层的支持。你能给我一些建议吗？

　　 答案：提前做好准备工作，并在组织内提倡指导，这是个不错的选择。指导是开发员工潜力的好方法，既不需要花费太多（或任何）钱，又可以为个人和你的组织带来巨大利益，包括你雇用有才能的员工的能力。聪明的求职者会问，如果他们加入你的组织，是否会有一名指导者帮助他们提高工作效率。指导计划的其他好处包括发展跨组织关系，因为人们指导其他部门的员工可以建立沟通渠道——通常会在几乎从未有过合作的人之间建立联系。

　　 在设计正式的指导计划时，请考虑以下事项：

　　 ? 目标：计划必须与组织的战略目标或特定的发展目标相联系，并且这种联系要十分明确。

　　 ? 领导支持：与其他计划一样，你只有获得最高管理层支持才能取得成功。这可能像让你的首席执行官启动计划一样简单，也可能像争取预算支持来为指导者提供资源一样复杂。

　　 ? 客户化：计划必须是为你的组织或部门量身定做的。（不要抄袭别人的计划。）

　　 ? 组织支持：指导者应经过培训并且有所需资源。一些组织会对指导者表示认可或通过休假补偿他们花在指导他人上的额外时间。

　　 ? 选择/匹配：指导计划需要确定谁有资格参加，如何选择指导者以及如何将他们与受指导者进行匹配。并非所有人都有资格成为指导者。

　　 ? 时间周期：确定计划是开放性的还是在一定时间内完成的。

　　 ? 评估：确定一种衡量计划有效性的方法，以便你可以根据需要进行改进。

　　 不要忘记考虑指导者应具备的品质：

　　 ? 在某个领域拥有你没有的知识或技能的人。

　　 ? 善于倾听的人。

　　 ? 真正有兴趣发展他人技能的人。

　　 ? 值得信赖的人。

　　 有些人认为指导者必须是具有丰富组织经验的长期员工。实际上，指导者是指任何具有其他人没有的知识或经验的人。

　　 最后，你需要注意的是，当员工接近某人并要求提供指导时，指导也可以是自发的和非正式的。即使你的正式指导计划没有按照你的设想实施，你也要始终鼓励员工向指导者寻求指导。因为这体现了你的热情，你对他人的指导一定要具有专业性！

　　 问题：我们部门的人在当地一家大型商场看到了大量我们需要的设备。在那里购买可以节省很多资金，但我们不得不向组织的供应商购买。我们想说服采购部门停止与首选供应商的合作，对此，你是否可以给我一些建议？

　　 答案：你们对组织的资金有成本意识十分令人钦佩，但要明白，一个组织不会轻易选择供应商。这需要经过一个相当严格的筛选过程，如果你需要特定的产品和服务，你可以和采购部门合作。选择提供商和供应商的过程通常包括以下步骤：

　　 1.开展调研：在此阶段进行广泛调研，分析需求并确立目标。商品和服务的成本应包含在你的年度预算中，因此你还应该分析潜在成本。如果你是在审查服务，以确保公司内部优惠程度以及投资回报率，那么进行成本效益分析并不罕见。采购取决于在此初始步骤中要求提供商品和服务的部门，因为他们将是主要用户。该调研还应包括对市场的审查，以确定潜在的供应商。

　　 2.征求建议书（Request for Proposal，RFP）：征求建议书要求供应商提出符合你需求的解决方案和价格

　　缺乏诚意的赔偿方案难以掐灭危机“火苗”
6月25日，赛门铁克公司终于在“诺顿误杀”事件爆发5周后，正式公布了称之为“诚意表示方案”的赔偿方案。该方案仅向受影响的个人付费用户及企业用户提供软件授权许可延长服务，不但一如既往避谈“赔偿”，而且没有涉及媒体和用户此前期待的经济补偿。央视在当晚率先报道了这一新闻，多位专家在节目中均表示赛门铁克的“诚意表示”缺乏诚意，而新浪调查也显示过半网民不满意该方案。
赔偿方案公布后，诺顿误杀事件似乎应该告一段落了，但笔者分析认为：由于赛门铁克令人失望的“驼鸟公关”，缺乏诚意的赔偿方案并未掐灭危机“火苗”，危机信息在媒体的反复振荡中不断扩散、放大，利益受损者正在积蓄的情绪随时可能爆发，因此事态发展远未结束，还将持续发酵。
驼鸟速度：5周时间致其全面被动
从5月18日诺顿误杀事件爆发到6月25日的“诚意表示”，赛门铁克用了整整5周时间。5周时间对于瞬息万变的危机演变来讲，或许可以用“驼鸟速度”来形容。
在信息以光速扩散的互联网时代，传统危机演变理论中的“黄金48小时”之说已经是老掉牙的说法了，现在已经要求当事方做到8小时内快速响应，成立高层领导参加的危机处理领导小组，预测各利益相关方可能的反应，判断危机演变的方向及严重程度，制定系统性的危机处理应对方案，迅速做出相应部署，并向外界表明自身立场。
尽管赛门铁克用了3天时间在5月21日连发两个公告，公布事件调查结果和解决方案，5月23日又召开了新闻发布会，但都仅仅“为偶然的误报事件深表歉意”，却完全看不到承担责任的态度和诚意。直到6月25日，公众才等到这份因“愧疚感”（赛门铁克大中国区总裁郭尊华语）而给出的“诚意表示方案”。
那么，迟来的诚意在这一个多月时间里给赛门铁克造成了什么后果呢？
首先，给了竞争对手难得的营销机会。
具有讽刺意味的是，做到了8小时快速响应的是一家国内杀毒软件厂商。该公司于18日下午发出红色警报，并第一时间向媒体报料，称诺顿误杀中文winXP系统致使100万电脑瘫痪，其破坏力超过“熊猫烧香”病毒；接下来3天，其高层及技术、法律专家在多家门户网站在线聊天，从技术、服务、赔偿等角度分析事态发展。
这不能怪竞争对手推波助澜，在杀毒软件行业，每一次计算机安全事故都是各厂商的营销机会，诺顿误杀事件就成为继“熊猫烧香”之后的行业兴奋剂，瑞星、江民、金山等国内厂商，甚至国际厂商趋势科技都相继推出相应的解决方案，利用难得的时机推广其产品与服务。
一招落后招招落后，从危机处理的第一步开始，赛门铁克就陷入全面被动之中。如果该公司能够早点拿出解决方案，那么挂在各大网站专题中的解决方案可能就不是其竞争对手了，这对于当时面对“蓝屏”茫然不知所措的用户来说，无疑是最直接的诚意与关怀体现。
其次，负面信息不断爆出，危机演变呈波浪式蔓延。
让我们来看看5周时间里危机演变的传播链：危机爆发——关注赔偿问题——赛门铁克发布会致歉但避谈赔偿——首例用户索赔事件——微软“后门”猜测——赔偿方案提前泄露——正式公布赔偿方案，诺顿误杀事件共经历了7次媒体报道高峰期。
从危机演变模式来看，最具破坏性的有两种：一是排山倒海式危机，如宝洁SKII风波，从爆发到结束仅仅持续了一周；二是波浪式危机，如诺顿误杀事件，特点是持续时间长，不断有负面信息爆出，危机蔓延呈一浪高过一浪态势。
如果说前一种危机有不可抗力之感，那么后一种危机更多的是因为危机处理不当造成的。在注意力公关的危机处理沙盘推演体系中，集中性信息释放原则是阻止危机长时间蔓延必须遵循的关键所在，即主动控制信息源，第一时间、一次性将该说的全部说透，而不是像“沙漏”一样释放相关信息。如果赛门铁克在5月23日的新闻发布会上即公布其赔偿方案，就不至于造成今天的破坏性局面。
在信息爆炸、注意力稀缺的今天，能够激起媒体持续一个多月的报道“热情”是难以想象的，即使是宝洁SKII风波等产生广泛影响的危机事件。而诺顿误杀事件却被媒体持续挖到新的兴奋点，使其在公众视野中“坚守”了一个月以上，对品牌信誉造成的损失是难以估量的。
驼鸟心态：赔偿方案避谈赔偿引争议
即使在赔偿方案出台后，大多数网民仍然认为赛门铁克诚意不足，媒体报道多从质疑其未提经济赔偿、限制条件繁复出发。
就赔偿内容来看，以诺顿360个人用户为例，如果将其免费服务折算为现金，为期一年的升级与续订服务售价299元，获赠的诺顿存储还原大师2.0的市场报价为200元，共计499元。这种以产品服务代替现金赔偿的做法有强迫用户继续使用之嫌，但对于在误杀事件中未遭受严重损失的用户来说，499元的折算金额还是说得过去的。
因此，问题的关键不在于经济赔偿，而在于赛门铁克逃避责任的“驼鸟心态”。
也许赛门铁克还颇感委屈：面对流氓软件横行无忌的现状，没有哪家杀毒软件厂商能避免误报问题，我们的误报率还算是比较低的；况且，误杀事件是因为用户winXP系统安装了酷似“后门”程序的MS06-070补丁所致；再说啦，我们不是在4个半小时内就解决问题了吗？受影响电脑也不过5万台嘛。
正是这种轻描淡写、无视用户利益的心态，使这场危机愈演愈烈……
首先，遭受舆论广泛质疑。
从媒体波及面分析，从网络、纸媒向电媒纵深发展，此次赔偿方案出台后，策动媒体已经变成了央视，一套15点新闻、《新闻30分》节目率先报道，纸媒第二天后续跟进。
在媒体立场方面，几乎所有的媒体强烈质疑赛门铁克，对于其自始至终回避赔偿的强硬态度，应该说媒体已经被激怒了。例如在5月23日的新闻发布会上，赛门铁克一上来就大谈其技术优势，却只字不提误杀事件，对媒体关心的赔偿问题也一味回避。结果，大多数媒体第二天的报道都是负面消息，其“建立中国首个安全响应中心”的本地化策略却少有提及。
在一边倒的舆论环境下，即便有些媒体及意见领袖对赛门铁克抱有好感，也将陷入“沉默的螺旋”，理性立场被完全淹没。
其次，给用户造成了难以愈合的心理伤害。
在危机事件中，利益受损者将受到两方面的损害：一是物质损失，二是心理伤害。为此，在危机处理的核心工作就是安抚利益受损者，通过理性诉求与感性诉求相结合的手段，以经济赔偿手段弥补物质损失，以负责任的态度和真诚的关怀应对心理伤害。
而且，利益受损失者心理伤害的弥合是长期的，并会成倍提升补偿期望值。所以在众多危机事件中，最重要的是第一时间表明你的态度，一个负责任的鲜明态度，来博取各利益主体的同情与信任。
趋势科技2005年在日本出现了类似的升级错误，电脑受损用户仅有80美元的赔偿，但在感性诉求上下足了工夫：总裁在电视上公开道歉，工程师上门修理个人电脑等等。
比照超势科技，赛门铁克的赔偿方案所折算的金额也许差不了多少，但因为态度的差异，对公众的感知产生了完全相反的效果，不但无法抚平，反而加深了部分受损用户的心理伤害。
亡羊补牢：赛门铁克还能做什么？
赛门铁克敢冒天下之大不讳，必有深层次的原因，对此笔者无法妄评。其高层已公开表示，这将是最终确定的方案，希望为此划上一个句号。
但笔者认为要划上句号还为时尚早，因为缺乏诚意的赔偿方案并未让受损用户信服，他们正在积蓄的情绪随时可能爆发。
赛门铁克接下来应该如何亡羊补牢，最大程度地避免危机失控的可能呢？
第一，收起驼鸟心态，真诚做好受损用户安抚工作。对企业用户，赛门铁克肯定非常重视，毕竟诺顿品牌在金融、电信、政府、教育等企业级市场占据了30%的份额，这是丢不得的“命根子”。至于个人用户，笔者现在担心的是，赛门铁克在“诚意表示”过程中设置过多限制条件，以抬高赔偿门槛，最终导致一些用户情绪失控，酿成新一轮危机。SKII风波中上海用户退货时发生打砸过激行为就是先例。
第二，做好媒体沟通工作。危机善后采取低调原则是必要的，但“树欲静而风不止”，赛门铁克需要筛选出重点媒体重点沟通，尤其是央视、北上广深四地主流报纸这些策动性媒体，放低姿态，在适当时间就近期的“诚意表示”工作做一个汇报，争取媒体的谅解。
这是近期关于危机善后应该做的工作，在中长期，赛门铁克亟待补上危机管理这一课。
首先是危机管理本地化问题。很多专家分析，诺顿误杀事件发生的深层次是跨国公司本地化问题，但别忘了，赛门铁克令人失望的驼鸟公关，正是缘于缺乏本地化的危机管理。惟有如此，危机决策才能因地制宜，更符合各国市场、行业、媒体、公众心理等方面的特点。这在跨国公司中已经成为趋势。
同时还须建立危机管理策略预案。注意力公关机构的危机管理系统模型从演变时间和严重程度两个维度，将整个系统划分为计划与组织、监测与识别、预警与控制、处理与善后四个子系统，建立系统性的危机管理策略预案，应对各种可能发生的危机，包括通过什么方式表明怎样的态度，采取什么措施安抚利益相关方。如果有了预案，赛门铁克新闻发布会就不会出现准备不充分，主题不明确，态度不鲜明的尴尬状况。

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