导游、服务等人员的能力。数据库记录了约760种行为质量，其中与360种行为质量相关的21种能力质量要素可以解释各领域80%-98%的行为及其结果，其余400种行为质量只解释了较少提到的能力质量要素，因此这360种行为质量构成了能力质量词典的基本内容。
二、能力培训体系模型的内涵
目前，我们常用的能力概念一般是指个人可以决定持久的质量和特点，包括知识、技能、社会角色、特点、自我认知、动机和价值观，可以区分优秀的表现和一般现，这些能力可以通过培训和发展来提高。
能力模型是完成特定岗位工作和实现高绩效工作目标所需的一系列能力要素的组合，通常由4-6个质量要素组成。能力模型广泛应用于人力资源管理中。发达国家将其作为一种新型的人力资源评价，帮助企业从实现组织目标和提高绩效的角度提高人员选拔、培训和招聘的效率和针对性。
建立能力模型是指利用科学的方法和手段来确定高绩效人员在某一岗位上应具备的能力和结构的过程。一般来说，建立能力模型主要包括三个步骤：分析能力组成要素、分析高绩效员工能力特征、建模和验证能力模型。建立能力模型的方法有很多，主要包括行为事件访谈法、关键事件技术法、问卷法、工作分析访谈法、专家小组讨论法等。行为事件访谈法是目前最重要的方法。该方法采用结构化问卷，将访谈对象分为绩效人员和一般人员两组，分析访谈结论，发现能导致两组绩效差异的关键行为特征，进而演绎成为特定岗位员工必须具备的能力特征。
借助能力模型，企业培训可以改变传统培训的需求分析和效果评价，促进企业培训效果的提高。-一是传统训练与能力模型训练的区别。
表6-1 传统训练与能力模型训练的区别
基于能力模型培训有许多优势，但需要投入大量的资源和时间来研究每个能力模型。这样的研究过程对中小企业来说并不容易。企业还需要根据自身的发展阶段和实际情况，选择是传统培训还是基于能力模型培训。详见表6-2。
表6-2 传统培训和基于能力模型培训的基础
表
三、能力模型培训方法分类
结合能力模型的分类，将培训方法分为显性能力模型和隐性能力模型两类。
1.显性胜任力模型训练方法
显性能力主要包括知识和技能两部分。对于这些内容，经济有效的方法是通过集中强化的手段向受训者灌输。其理论基础是学习理论中的行为主义和认知主义。现有的培训方法，如课堂讲解、远程学习、视听技术学习、在职培训、场景模拟、商业游戏、案例分析、行为塑造、互动视频、互联网培训等，都能很好地满足这方面的需求。
2.隐性胜任力模型训练方法
隐性能力的培训方法主要包括小组讨论学习、游戏训练、扩展训练、头脑风暴、角色模型等。例如，敏感训练可以作为中层管理者关系管理能力的培训方法，以提高参与者的人际敏感性和人际理解。个性特征和动机特征的形成与管理者的成长过程密切相关，相对难以改进和发展，培训所需的时间和成本也相对较大。目前，有效的培训有经验学习方法，从企业的角度建立企业大学，建立学习组织。通过建立专业的培训学院，我们可以打破培训方法中自我封闭的结构体系。
许多知名企业都有自己的企业大学，并与知名大学合作完成培训项目。例如，杭州企业可以在附近建立基于浙江大学的培训基地，不仅可以充分利用区域条件节约资源，还可以为企业管理人员和其他员工提供坚实的支持。
隐性能力主要包括社会角色、自我概念、特征和动机能力。对于这部分内容的培训，传统的培训方法不经过相应的变化就不能取得良好的效果。隐性能力的培训方法有很多种，可以分为一些培训方法。隐性能力的培训可以通过三种方式进行。第一种方法是将隐性能力转化为外部内容，然后用传统的培训方法对这些外部能力进行培训。第二种方法是将隐性能力的所有者与隐性能力的受训者放在一起，创造一个有利于他们指导和学习的环境。第三种方法是通过现代手段记录隐性能力所有者的信息，不需要面对面交流，可以大面积传播。
四、能力分析模型要素
在确定能力模型的类别并根据不同的类别设计企业的培训系统时，我们还应该知道，个人能力模型与企业根据个人能力模型分析的模型元素完全不同。个人能力模型是个人的个人能力，企业在设计自己的培训体系时，需要考虑个人能力模型和个人岗位的匹配，这涉及到能力分析模型的几个要素。
1.能力要素差距分析
培训内容主要是员工在知识、技能、态度、价值观和动机等胜任力要素上的水平与当前及未来要从事的岗位胜任力模型所要
在发展过程中，企业会遇到各种危机，如媒体曝光产品缺陷、投诉服务质量差、重大事故、员工与企业劳动纠纷、企业高管或核心员工 跳槽等。危机就像感冒病毒一样。如果不及时正确处理，可能会给企业带来毁灭性的打击。 三株、 爱多、南京冠生园等国内知名企业因未能妥善解决突发危机而崩溃；但与此同时，许多企业通过有效的 危机管理将危机转化为安全。这表明危机等于危险 机会，它不仅包含了失败的根源，而且孕育了成功的种子。聪明的处理方法不仅可以解决危机，还可以利用危机重塑 企业形象。
那么，企业 危机管理的关键是什么？谁能成为拯救水火企业的人？
人力资源是 危机管理的关键
危机管理是企业经营活动中不可或缺的一部分。在国外，许多大公司都有专门的 危机管理机构，但在中国企业中，基本上没有这样的组织。北京中国之星网站 规划师、 危机管理专家魏然先生告诉记者，在许多中国 企业家看来，危机是不可预测和管理的，所以他们不能为此设立专门的管理机构，当然，他们在这方面没有人才准备。因此，一旦发生 危机事件，中国企业往往会感到恐慌，然后导致错误的反应，整体损失。
事实上，处理 危机事件的关键在于人。面对危机，拥有足够的人力资源是首要任务。魏然认为，并不是每个企业都能储备足够的人力资源，但几乎每个企业都可能遇到 危机事件。因此，人力资源的准备应分为内部和外部两部分。内部人力资源准备主要集中在建立自己的精英团队，包括产品技术精英、生产专家、 售后服务专家、法律顾问、人力资源专家和谈判专家；外部人力资源准备集中在行业专家、学者、媒体精英、政府官员和专业人员。2001年6月，享有亚洲食品第一品牌声誉的李金吉借用了 公关公司的外部大脑，并及时发布了全球新闻稿，特别指出李金吉生产的所有产品都符合销售市场的规定和食品安全标准。通过及时的新闻发布，李金吉不仅通过主要观众建立了最低的信任关系，而且成功地减少了对产品质量的争议。
由于危机处理对参与者的质量要求很高，人力资源必须提前储备，否则危机发生时很难找到合适的人员，从而延误战斗机，甚至导致处理失败。
选拔和培训危机管理人才
面对 危机事件，为了尽可能减少损失，保持业务效率，首要任务是从准备好的人力资源数据库中调动人员，成立专门的危机处理小组，制定应对危机的立场和口径，协调各项工作。魏然说，危机处理小组是处理 危机事件的最高权力机构和协调机构。它有权调动公司的所有资源，并独立代表公司做出任何妥协或承诺或声明。团队成员应至少包括：企业最高负责人、法律顾问、公关顾问、管理顾问、业务负责人、行政负责人、人力资源负责人、团队秘书和后勤人员。这些成员通常必须接受严格的 危机管理培训，学习如何分析和估计潜在的危险，积极开发和实施各种应对计划，如何确保有序的信息交流和实施相关决议，以及如何在危机结束时重建工作。
此外，在小组成员中，还应确定负责外部沟通和联系的发言人。发言人可以是公司的 CEO、COO，也可以是运营经理、 产品经理、 工程师、公关部长、法律顾问等。发言人一旦确定，就要接受如下训练：
1、 重温并演练核心信息；
2. 如何回答常规和棘手的问题；
3. 如何将不想要的问题转移到传达核心信息上；
4. 如何避免陷入不可抗拒的局面；
5. 如何回答此时不应回答的问题；
6.如何改进肢体语言的应用；
7. 如何应对记者的追求。
2000年底，由于主要产品康泰克含有国家明确禁止的东西PPA中美史克是感冒药公司的领导者，被拘留在媒体的审判台上。目前，该公司首次成立了危机处理小组，第一次举办了媒体研讨会，展示了公司的立场和态度，并赢得了记者的同情和支持。同时，确定发言人，统一外部口径，避免负面报的再次出现，为康泰克回归市场奠定了坚实的基础。可以看出，建立有效的 危机管理小组和选择合适的企业发言人对企业的生存起着重要作用。
危机管理人才应具备的素质
虽然 危机管理人员几乎都是由公司高级 管理人员或外部顾问兼职的，但并不是每个处于相应职位的人都可以被选为 危机管理团队；即使被选为团队，也不一定每个人都能表现出色。魏然认为，合格的 危机管理人才必须具备以下质量：
1.危机意识强，能敏锐洞察危机的发展；
二、能灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战；
3.口齿清晰，口才好，善于沟通和倾听；
4.公司权威；
5.富有同情心，能通过适当的眼神、声音或身体语言与他人接触；
6.在外部压力下保持冷静；
7.精力充沛，能长时间工作。
在知识储备方面，他必须了解如何正确理解危机、危机的演变周期、 危机管理的关键原则、危机应对程序的建立、危机预防体系的建立、危机 沟通技巧等。
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