通过系统有效的培训，向员工传授公司文化、管理技能和先进技术，创建学习组织。每个员工都有强烈的学习欲望，这对海尔的发展至关重要。
（4）海尔企业文化的一致性
海尔的核心价值观是创新，它已经渗透到每个海尔人的心中，并得到了每个人的一致认可。当时，著名的砸冰箱事件使员工开始创新，创新成为海尔的核心价值观。海尔需要有创新意识和能力，否则就没有生存空间。后来，在实践中，这种创新的核心价值不断升华和被广泛接受。此外，公司董事长张瑞敏亲自粉碎冰箱，有效灌输了海尔的企业文化，使员工积极配合高层决策，努力实践，这也是海尔文化长期维护的重要原因。
2、基于丹尼森模型分析海尔的企业文化
海尔企业文化的适应性和参与性使员工在工作中保持灵活性和创造力，这也是海尔创新核心文化实现的基本条件，因此必须得到保证。虽然海尔文化的使命和一致性与上述特征存在理论冲突和矛盾，但由于它们服务于上述特征的实现，往往是由它们引导的，它们可以相互促进。
同样，海尔文化的适应性和使命也是海尔对市场外部环境的反映，也是海尔创新的动机，因此处于主导地位。然而，参与和一致性也非常重要。海尔通过有效的培训、适当的授权、领导和个人管理，确保了企业内部的稳定和统一，不与企业的其他文化发生冲突。
三是海尔企业文化建设的启示
首先，不同的文化特征会影响企业绩效的不同方面。例如，外部关注通常会极大地影响市场份额和销售增长，而内部关注通常会影响员工的满意度。灵活性与产品创新密切相关，稳定性影响资产回报率、盈利能力等财务指标。
第二，确保企业文化各种特征之间的矛盾和冲突相互促进和影响，确保企业文化的长期活力。丹尼森模型揭示了企业文化的冲突特征，要求企业在塑造企业文化和避免内部矛盾方面进行必要的平衡和协调。关键是公司必须充分认识到自己的业务发展和战略目标，加强企业文化特点，采取有效的战略，形成协同作用。
第三，企业文化的塑造需要高层领导的关注和财政物质资源的支持。企业文化的塑造不是纸上谈兵，而是实践。公司的高层领导在企业中具有很高的影响力和声望，因此领导有必要在塑造企业文化的过程中提供必要的资金和物质支持，遇到问题时，还要及时作出判断和决策，确保企业文化的方向正确。
第三节 OC实施保障措施
一、OC实施中的关键节点
中国90%的民营企业主只知道企业文化有什么用，这将是中国民营企业家应该考虑的问题。
(一)剥去企业文化的外衣
许多企业家认为，企业文化是一件相对虚拟的事情，因为他看不到企业文化的作用。企业文化不是一夜之间就能发挥作用的。中国南北文化的差异导致了不同的文化特征。一方支持另一方，一种区域文化可以创造一方的文化特征，而这一特征需要多年的沉淀。因此，企业文化模式的终点是让员工形成符合企业要求的行为准则和心理模式。一般来说，企业文化的作用就像公司里唯一的闲人一样。生产部正在进行生产，市场部在市场上，财务部忙于各部门的会计核查，采购部忙于采购，仓库日夜加班，只有企业文化部门发布一些内部沟通、员工行为准则、行业知识、会员信息反馈，以及墙上的文本和图片。这些在老板看来没有太大的角度，觉得一些花钱的外外套。事实上，我们不仅可以看到企业文化的外衣。
(二)文化治理取代制度约束
企业从小企业发展到大型企业，是企业从人治到法治，最后到心治的过程。心理治理是企业文化治理的过程。从人治到法治，这是许多企业家可以看到和接受的企业情况，从法治到心理治理，即企业文化治理的情况，是许多企业家无法预测和相信的情况。在此基础上，企业主，特别是缺乏可预测性的老板，将难以接受企业文化。
让企业文化的实施，注重实施和实施。企业文化不像普通人看到的那样只是一个花架子。要实施，必须系统梳理企业文化，从员工入职培训到生产车间质量理念，从员工日常生活到文化主题活动，从企业管理制度到员工绩效考核，从内部会议到企业文化宣传栏，从企业内部办公网络到市场销售网络，每个环节都渗透企业文化，让口号成为行为准则，让行为准则成为工作准则，让工作准则成为企业评估的可描述性关键绩效指标，这是企业文化的基础。
(三)让企业文化真实
如何使企业文化真实？这可能是每个从事企业文化工作的人都关心的问题。企业文化就像一个系统的项目，而独特的企业文化就像一个大型加工厂，那么它生产什么呢？例如，一家食品企业是一家具有优秀文化特色的企业，每个企业
前段时间，SK－Ⅱ事件闹得沸沸扬扬。早些时候，跨国品牌在中国遇到了一系列的麻烦：亨氏、麦当劳和肯德基雷击苏丹红1号。高露洁牙膏可能有致癌因素。据联合利华报道，速溶茶中含有过量氟化物，强生婴儿产品被指出含有石蜡油等有害成分……
危机突出了三大问题
自一段时间以来，跨国品牌集体危机现象开始出现，如本田雅阁婚礼门事件、雀巢和卡夫产品包含转基因事件、家乐福销售假茅台事件、麦当劳毒油事件、消费者起诉可口可乐健康饮料加入钠咖啡事件等，但最近呈现出爆发高峰。只要有质量问题，危机的爆发是不可避免的，但时间迟早，但有一天，就会有一定的意外因素。
这些事件背后突出了三个问题：
首先，跨国品牌长期以来一直歧视中国消费者。有一种说法是：一流的产品卖给欧洲和美国，二流的产品留在中国，三流的产品卖给中国和其他发展中国家。例如，早在1999年，雀巢的英国公司就向消费者承诺，他们将尽可能在英国提供非转基因食品。德国雀巢还承诺确保其在德国销售的雀巢食品不使用转基因原料。随后，瑞士、法国、巴西等国的雀巢公司也做出了相应的承诺，少基因的产品将被明确识别，以尊重消费者的知情权和选择。与雀巢对欧洲和美国市场的快速关注和反应相比，它在中国市场行动缓慢——在中国销售的许多转基因食品没有任何标志，所以中国消费者会在不知情的情况下吃含有转基因成分的雀巢产品。
第二，跨国品牌一直享受超国民待遇。事实上，这些跨国品牌自进入中国市场以来一直享受超国民待遇。一些跨国公司并不知道问题，但由于巨大的市场收入和缺乏监管，他们只愿意在曝光危机时停止。
第三，相关法律法规不完善，消费者权利保护成本过高，监管体系明显滞后，给跨国品牌一定程度的机会。
忽视导致信任危机
危机发生后，跨国品牌不如
他们一直在教科书中宣传，积极、客观、熟练地解决所有问题，相反，我们看到的是一个推动、冷漠、高的丑陋形象。纵观这些危机，跨国公司在中国市场处理危机时有一个共同点：当事件发生时，这些公司无一例外地采取消极措施。
今年是SK－Ⅱ第二次事故，但它在面对媒体时仍然显得如此骄傲。起初，它拒绝承认或退货。后来，它为退货设置了各种障碍。最后，它只是取消了柜台，暂停了销售。SK－Ⅱ事件中，面对宝洁产品的消费者SK－Ⅱ除了表明没有虚假宣传外，宝洁还多次向消费者出示进出口化妆品标签审核和产品许可证，并指责举报人‘动机不纯’”。
苏丹红事件爆发后，亨氏（中国）宣布他的产品不包括苏丹红1。在相关部门的测试结果公布后，亨氏不得不承认该产品包含该产品含有苏丹红一号。亨氏对此的解释是，原材料供应存在问题。更让公众无法理解的是，据报道，亨氏公司在被英国食品标准局发现产品含有苏丹红一号后，立即主动撤回其进入欧美15个国家的相关产品，但其在中国市场的表现迫在眉睫。
在早期的砸奔驰事件中，奔驰的傲慢举世闻名，所有声明都是对消费者的指责。第一辆奔驰被砸后，奔驰的声明是:极端、不必要的行为、非理性、无意义的行为、不必要、侵犯我公司权益的行为。第二辆奔驰被砸后，奔驰的指控也升级为外交恐吓:希望王先生的行为不会对国际化的中国产生不良影响。很难想象这就是中国人心目中戴着光环的奔驰，真的是不说话不知道傻。
帕杰罗陆辉事件发生后，三菱表示，这种情况是由中国的糟糕路况造成的。三菱的广告一直声称帕杰罗V31、V33这种车型是专门为中国道路设计的。
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