出现了（就好像贫穷始终是个挥之不去的问题一样），必须想办法创造新职位，于是他变成一个“协调者”。这样，公司就创造了两个新的层级，这两个层级很快就变得不可或缺，成为公司传统的一部分。

　　 如果没有适当的组织原则，管理层级只会不断增加。西方社会最古老、最庞大、也最成功的组织──天主教会，已经充分证明组织真正需要的层级可以减少到什么地步。在教皇和最低层的教区神父之间，其实只有一个层级──主教。

　　 组织结构必须能培育和检验未来的高层管理者。企业必须在员工还很年轻，还能从新经验中学习时，就赋予他们实际的管理责任，让他们在管理职位上当家做主。如果仅仅是担任副手或助理，员工无法有充分的准备来面对日后独立决策时的压力。反之，我们经常看到，能力强、深受信赖的副手一旦独当一面，却变得手足无措。培养主管时，必须将他们放在能看到企业整体运作的位子上，即使他们还不必为经营绩效和成果直接负起责任。尽管刚起步时，多多累积在各部门工作的专业经验十分必要，但是如果在专业职位上做太久，一个人的视野会变得比较狭隘，误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。

　　 单靠训练还不够，还必须检验企业看好的人才是否有能力承担起整个企业的运营重任，而且必须在有潜力的管理者还未爬到高层职位时，就加以检验，同时在他们还很年轻时就加以检验，因此他们即使碰到挫折，也不会就此一蹶不振，公司仍然能善用他们的专业能力，或让他们担任称职的副手。此外，考验他们的任务虽然性质独立，却又不能太重要，即使失败了，也不至于威胁到企业整体的生存发展。大企业应该为有潜力的管理者安排一系列这样的工作，因此能够根据惟一合理的选拔原则来筛选出未来的高层主管，通过惟一充分的检验标准──他们实际的经营绩效，来检验未来的管理者。

　　 这类工作还必须是比较低层次的工作，因此即使有人通不过考验，仍然很容易把他换掉。要撤换总裁或执行副总裁十分困难，尤其在股权完全分散的上市公司中，几乎不可能这么做。有一家企业的董事长曾经语带嘲讽地说：“你一旦选了某个人担任总裁，你就再也动不了他了，只能希望他突然心肌梗塞而离开。”

　　两条组织结构的原则

　　 为了满足这些要求，组织结构必须采取以下原则之一：

　　 企业必须依照联邦分权制的原则，尽可能整合所有的活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，同时也自负盈亏。不可能采用这种原则的组织，则必须采取职能分权制的原则，设立整合的单位，为企业流程中最主要的阶段，负起最大的责任。

　　 联邦分权制和职能分权制这两个原则其实是互补而非相互竞争的。几乎所有的企业都必须采用这两种原则。其中，联邦分权制的原则最有效，也最具生产力。但是这个原则在真正的小公司里却派不上用场，因为整个公司就是一个“自主管理的产品事业”。联邦分权制原则也不适用于大企业中的内部管理组织，例如铁路事业的性质和流程就排除了联邦分权制原则的可行性。事实上，每个企业都有一个关键点，低于这一点，联邦分权制原则就不再适用，不可能组织起自主管理的产品事业。因此，联邦分权制原则虽然有其优势，却也有其限制。

　　 职能分权制原则适用于所有的管理组织，却是大中型企业的次要选择。所有的企业几乎迟早都会采用这个原则，但是越晚开始采用，组织就越强韧。

　　 过去几年来，无论联邦分权制或职能分权制的经营模式在美国企业界都十分风行，几乎成为家喻户晓的名词。实施分权制经营的历史其实至少要回溯到20世纪20年代，在1929年以前，杜邦、通用汽车、西尔斯和通用电气公司都已经开始发展分权制组织。

　　 然而组织理论一直忽略了这个趋势。就我所知，我在1946年发表的有关通用汽车公司的研究，（Under the title Concept of the Corporation (New York:John Day,1946).）是管理界第一次将分权制经营当成独特的组织原则来研究。

　　 组织理论跟不上潮流的原因在于，传统组织理论是从企业内部职能着手，而不是从企业的目标和要求着手；把职能看成理所当然，眼中所看到的企业只是一堆职能的积聚。

　　 传统理论仍然将职能定义为相关技能的组合，而且认为技能的相似性是职能主义的精髓和主要优点。然而当我们检视组织良好的职能性单位时，却找不到这类“技能群组”。举例来说，典型的销售部门包括销售活动、市场研究、定价、市场发展、顾客服务、广告和促销、产品发展，通常甚至还包括负责和政府部门及同业公会维持良好关系等职能。生产部门涵盖的范围也同样广泛。我们简直无法想像还有什么比这类“职能性”组织需要更多样的技巧、能力和特质，即使是整个企业所涵盖的多样性也不过如此。如果真的像书上所说，职能主义其实是通过技能之间的关联而形成的组织，那么典型的销售和制造部门就变得荒谬绝顶。但是职能主义之所以行得通──甚至比根据相似技能组织起来的单位成效更佳──是因为这类组织聚合了某个明确工作阶段所需的所有特殊活动。因此他们要求的技

　　一年一度的央视“3·15晚会”上,麦当劳惨被点名。被曝光的内容包括:餐点在做好后超过保存期依然被出售、原料在拆包后超过保存期仍然被使用????正当业内人士按惯例推断其会遭遇沉重打击时,麦当劳公司却有条不紊地开展了危机公关。首先是迅速在微博上道歉,而后开展了一系列的整改工作,随后,新浪等门户网站上更是掀起了“信麦当劳胜过信央视”的活动,号召消费者继续支持麦当劳????由此,麦当劳不衰反盛。

　　再往前看,3月初,美国篮球巨星飞人乔丹正式起诉中国的乔丹体育股份有限公司侵犯姓名权。面对危机,乔丹体育方面保持低调,只是反复强调符合“中国法律”。因为对乔丹体育的操作模式心知肚明,加上飞人乔丹强调索赔会用于慈善事业,舆论风向明确偏向了飞人乔丹一方。

　　更早,著名打假斗士、科普作家方舟子介入了一场质疑青年作家、意见领袖韩寒的作品是“代笔”的论战。韩寒的每一次回应都让他陷入新一轮的困境,诉诸法律却也引发各种的后遗症。经此一役,韩寒的个人品牌无疑已经受到冲击????

　　三个原本强悍的品牌先后遭遇危机,但为何明明有错的麦当劳能够化险为夷,而符合“中国法律”的乔丹和应该被“疑罪从无”的韩寒却深陷困顿？抛开谁对谁错,专注于公关本身,也许是一个解读商业逻辑的好视角。

　　正面回应须适度

　　三个案例的危机都来自质疑,但面对这些质疑,大多的公关操作却走入了一个误区,即是“就事论事”。例如,乔丹体育老是强调自己符合“中国法律”,而韩寒则一直强调自己的作品没有代笔。

　　“正面回应”本是为了体现诚意,避免更多的猜测,这是公关的法则之一。但问题是,有些问题根本无法验证,无法追溯,正如大家无法得知麦当劳其他门店是否也有违规操作;有些问题不是非黑即白,可以依赖客观的判定标准,正如大家秉持各自的道德观,无法判定乔丹体育究竟有没有违反“商业道德”;更有些问题的范畴一旦被扩大,战线拉长,引致围观,结果就是“按下葫芦起了瓢”,正如对于韩寒代笔的讨论最后延伸到了对反智主义、文学功力甚至道德水平的质疑,韩寒根本应接不暇????如此一来,“正面回应”无异于误入歧途,自讨苦吃!

　　“正面回应”有必要,但应该被限制在一定的范围内。简短、明确、真诚的回应即可,切不能盲目跟进,更不必如祥林嫂般一再重复。麦当劳的处理就是典范,他们在危机发生后迅速在微博上进行回应,宣称“央视‘3·15’晚会所报道的北京三里屯餐厅违规操作的情况,麦当劳中国对此非常重视。我们将就这一个别事件立即进行调查,坚决严肃处理,以实际行动向消费者表示歉意????”回应首先界定了问题,防止了公众舆论将三里屯门店的违规操作认为是麦当劳品牌的普遍现象,同时也表示了改进的真诚态度,而后更是坚守这一界定,防止问题泛化。

　　品牌是消费者的感知,这种感知的内容不仅是产品本身,更是产品背后的企业价值观。企业就像一个“人”,能够让大家迅速相信或否定这个“人”的,不是他的某个“动作”,而是他的“人品”。 企业的危机公关,首先要展示企业的品牌形象和其背后的价值观,即要展现自己的“人品”。消费者的逻辑推定很简单—君子坦荡荡,小人长戚戚。乔丹体育面对大家的道德问责,三缄其口,不愿发声,这就损害了它们塑造的大企业形象,所谓“名不正,言不顺“。

　　但现实中的困境却往往在于,企业更在意向公众展现“人品”,却忽略了这些行为是否与自己的品牌形象相冲突。例如,韩寒面对方舟子的质疑进行了一再澄清,颠覆了“韩寒”这个品牌在大家心中的不羁形象,即使他对了,那也是错。

　　切莫自说自话

　　三个案例的另一个共同点是,质疑都是由另外的强势品牌发出—央视、飞人乔丹和方舟子,都具有相当的影响力。此时,大多数的公关又容易走入另一个误区,即是“就自己说自己”。例如,乔丹体育在声明中强调自己“自成立以来一直崇尚体育精神,在诚信经营企业的同时,曾持续倾力支持我国体育事业的发展。”又如韩寒力陈“对于自己文字的洁癖”。

　　诚如上文所言,在危机中展示自己的品牌形象和背后的价值观是获得信任的有效方法。但如此模式等于被动防守,再怎么努力也是输场面或输球的问题。在公关上,输球是输,输场面也是输。

　　社会评价是在比较中产生的。正如周星驰的电影《唐伯虎点秋香》中,唐伯虎初看秋香并未觉得惊艳,但当她被放在一堆姿色平庸的女子中时,却顿时绽放出了万丈光芒。所以,公关可以说自己,但关键还在于“比人品”。换句话说,危机之所以成为危机,都是因为消费者相信了质疑者的“人品”大于品牌的“人品”。所以,要化解危机,必须让消费者相信品牌的“人品”大于“质疑者”的人品,至少要在那个质疑的维度上。

　　麦当劳在这方面的操作让人叫绝。我们无法确认后来在新浪等门户网站上出现的“信麦当劳胜过信央视”的活动是否出自麦当劳公关部门的手笔,但这一活动显然煽动了群众对媒体权威的反感和对于弱者的同情,加上对于食品监管机构监督不力的抱怨,央视直接与监管机构一起被绑定为“官方权威”,甚至有消费者喊出:“是央视告诉我,过期15分钟在麦当劳就是一件在全中国丢脸的事,而且麦当劳中国居然还认错了!”

　　央视的品牌虽然强势,但并非可以对麦当劳形成压倒性优势,其“强势官方媒体”形象更是存在被利用的空间。此时,一点点情绪的煽动就可以达到打压其“人品”的效果。但面对圣人般高尚的乔丹和机器人般严谨的方舟子,又该如何操作？许多公关公司乱用打压对方人品的方法,那是剑走偏锋,逻辑是“你不道德也别说我不道德”,反而在消费者心中形成“你俩都不是好人”的印象。事实上,当对方品牌过强时,打压对手“人品”的操作本来就会降低自己的“人品”。

　　建立“道德竞技主潮

　　既然质疑者的攻击是在自己的“道德竞技主潮上,被质疑的品牌要脱险,就要把质疑者拉到自己的“道德竞技主潮上。

　　乔丹的正面形象可以让他在“泛道德”的立场上质疑乔丹体育。换句话说,对于他,哪里都是主常对此,乔丹体育可以通过两件事来化解:其一,对于品牌命名对飞人乔丹造成的困扰表示歉意,这是示弱;其二,在飞人乔丹索赔5000万元的基础上追加2000万元,并对外宣称,只要飞人乔丹与自己达成和解,乔丹体育会以飞人乔丹的名义捐助慈善机构7000万元,把飞人乔丹拉到了“道德的竞技潮上。在这个竞技场上,已经形成的“人品”都是浮云,双方重新回到了一条起跑线上,比的是谁有诚意。这些钱对于炙手可热的乔丹体育不算多,却可以一次性了结自己的“道德原罪”。而对于飞人乔丹,这又何尝不是化敌为友的双赢呢？

　　再说韩寒,就方舟子质疑他代笔,也本不应在自己“对于文字的洁癖”上做文章。韩寒要做的应该是转移战常什么是韩寒的主场？韩寒出身草根而获得的巨大成就。据此,韩寒只需要发表一个声明,成立一个“丝希望基金”,方舟子每写一篇质疑的文章,韩寒就对基金捐赠2000元,专门用于资助那些有着文学梦、却又在拼爹时代挣扎的丝们。如果这样,韩寒就能巧妙地营造一种“草根对抗权威”的氛围,转移主常此时,方舟子写得越多,就越会被借力打力,如果各路名人再及时跟进,追加捐赠标准,方舟子的质疑根本就会被一带而过,进而变成一扯乐的盛宴。此时,争论韩寒原来作品的代笔与否根本就不再重要,至少,在应对危机中自己献出的“新作品”已经佐证了他有资格被人追捧。何况,谁会怀疑一个励志丝的“人品”呢？

　　以上就是小编为大家介绍的危机公关就是“拼人品”的全部内容，如果大家还对相关的内容感兴趣，请持续关注上海危机公关公司

　　本文标题：危机公关就是“拼人品”　　地址：/ziliao/3463.html