颜色。正是领导者的信任使员工发挥了非凡的潜力。企业为员工提供机会后，员工将以优异的工作成绩回报企业。
企业管理者在下放员工权限时，应掌握以下技能。
一、选择对象，视能授权
在选择授权对象时，我们必须坚持德才兼备的原则。我们不仅要调查授权对象的政治素质，还要调查授权对象的实际能力。德才华很难承担责任。有才华和美德会耽误你的职业生涯。两者不应被废除。选择授权对象后，应注意根据其能力和个性特点进行适当授权。对于能力较强的人，应多授权，既能做好工作，又能培养锻炼者；对于能力较弱的人，不宜立即授予重权，以免出现大错误；对于性格明显外向的人，应授权他解决人际关系和部门间沟通协调的问题；对于性格明显内向的人，应授权他分析和研究一些具体问题；对于粘液和抑郁的人，应授权他们处理持久、细致和严谨的工作。
二、授权以权，信任为本
作为管理者，既然授权，就应以信任为本，放手让下属工作。怀疑是被怀疑人最感伤害自尊心的事。历史上原本忠心耿耿的人往往因被怀疑而起谋反之心的大有人在，在我们今天的日常工作中一个人原本干劲十足，往往因为被怀疑而一下子就泄了气，招致工作受挫、事业受损的教训也绝非罕见。管理者的职责在于明确下属的任务和目标，至于如何去实现，正是要求下属充分发挥主观能动性的地方，不应由管理者“躬亲”。当然，信任并不等于放任，授权后，管理者的责任还在，为了使下属很快适应工作，作为管理者有必要从旁加以指导；对于下属由于缺乏经验所造成的失误，管理者要勇于承担领导责任，帮助其找到失误的原因，鼓励他继续前进，为下属工作创造一个宽松的环境，以更好地调动其积极性。
三、授之有据，一授到底
一般来说，管理者应以书面形式授权，如甲骨文、备忘录、授权书和委托书。这样做的好处是，它不仅可以有效地限制被授权人做超越权限的事情，而且可以避免被授权人在处理范围内提交事情，并以请示为由推卸责任；它不仅可以作为证据，以避免其他部门和个人不买账的现象，而且可以防止被授权人把授权放在脑后，仍然不能放手。授权应当一直授权，不得稍有偏差就收回权力。否则，首先，很容易让被授权人感到被授权但不放心。他们觉得自己不受信任，有被欺骗的感觉，但会影响正常的工作情绪；第二，这样做的结果客观上等于被授权人向他人宣布他们在授权方面犯了严重错误；第三，一旦他们负责处理权力，效果更差，副作用更大。授权人必须注意，一旦选择了授权对象，即使被授权人在一段时间内表现不佳，表现不佳，也应通过适当的指导或创造一些有利条件，避免立即造更大的副作用。
四、授予全权，权责一体化
古人说：如果你将在外面，军令就不会受到影响。这是因为只有来到前线的人才能了解当地的具体情况，才能根据具体情况灵活地做出相应的决定。因此，授权必须完全授权，必须确保被授权人的权力和责任一致，即有多少权力应承担多少责任，以实现权力和责任的整合。只有这样，被授权人才能采取行动指导方针，并根据客观变化的条件和环境等因素及时采取适应措施，以免延误商机。只有这样，授权人才能有检查和监督的标准，以避免左手授权和右手约束。
为了留住优秀人才，福特还总结了一套全员参与管理的两个一般原则：
首先，让员工真正觉得自己很重要。每个人都很重要，在企业中也不例外。因此，企业领导者必须从内心记住这一定义，并将这一定义反映在他们自己的行动中。贝克经理在谈到他对员工的态度时说：每次我看到一个人，我都必须认真对待他们，让他们意识到自己的重要性。心不在焉只会伤害他们。所以当他和员工相处时，他以友好和平等的态度倾听员工的对话，帮助他们解决各种困难。这样，员工就会以更高的士气得到知识的感激。
其次，企业领导应认真听取员工的意见。在装配线上工作的员工往往比领导更熟悉生产情况，因为他们每天都与生产线接触。他们可能会想到经理意想不到的意见来提高劳动生产率。此时，领导能否听取员工的意见是非常重要的。如果员工向公司经理谈论公司生产经营的建议或其他相关企业事宜而被拒绝，会损害员工的自尊心，对工作感到沮丧，最终影响企业的劳动生产率。尤其是年轻人，往往会因为被上级忽视或责怪而离开。因此，作为企业领导者，即使不从人际关系的角度考虑，也应该从企业经济效益得失的角度考虑，认真听取员工的意见。学者是知己。如果你甚至不能坐下来听对方的谈话，更不用说充分发挥员工的才能了。
3M：鼓励创新意识
公司标志：
中文常用名：3M
总部所在地:美国
主要业务：多样化：多样化：
营业收入（百万美元）：22923。0
2007年排名:302
留人秘诀:让员工创新
创新是企业生存的基础。就企业而言，员工创新是企业创新的源泉。在一些企业，管理
防止
知无不言，诚实公开，应对
危机是“一时爆发”的，但也是“长期造就”的，所以说，平时没有危机意识、不懂 危机管理的企业，就像建在沙滩上的大厦一样，是不稳固，没有竞争力的，一个小浪过来，就有可能在倾刻间倒塌。因此企业要防患于未然，经常进行制度性的定期检查薄弱环节，铲除隐患，以便在问题发展成为危机之前得以发现和解决。同时，在企业的 危机管理中，也是有一定规律可以遵循的。
想免去麦城，记住六条军诫
利润最大为基本
作为 经理，无论你通常使用什么 危机管理理论，你都必须遵循以下基本的戒律：追求最大的利益。对经济学略知一二的人都知道，企业 利润最大化是企业产生的初始驱动力，企业必须以最大限度的 利润为基本目标。如果不以 利润最大化为目标，不以合理的 利润方式实现，企业的发展将面临巨大的危机。
郑州 亚细亚曾经闻名于世，因为它采用了一种与其他企业完全不同的所谓战略家风格的方式而失败。亚细亚通常非常热衷于活泼的场景和轰动的宣传，但他对自己能赚多少钱漠不关心。他认为这是战略家风格，不争小利润。结果，营业额上升了1亿元，但 利润从未超过1000万元。这种不盈利的战略家风格管理早已在企业建筑倒塌前种下了祸根。
夯实基础管理
海尔的抗斜坡球认为，企业就像一个沿着斜坡向上滚动的球，企业内部员工的惰性可能形成向下压力。如果没有一个向上，大于它的推力，球就会下降。对于企业来说，这种向上的推力是加强平时的基本管理。
或者 亚细亚，后来人们发现，当它已经开业9年时，它还没有进行全面和彻底的审计，外国单位向它借了800万元，只是口头问候总统，没有任何程序。由于财务等基本管理不可靠，缺乏必要的自稳定机制和免疫机制，亚细亚就像一所建在海滩上的房子。当外部影响来临时，企业就会倒下。
诚信拼天下
没有 诚信，企业就不可能建立在市场上。在美国出版的《 百万富翁的智慧》一书中，对美国1300万富翁成功的秘密调查显示，诚信是第一位的。是的，如果企业不想上瘾就死，他们必须把 诚信放在第一位。秦池四川葡萄酒混合， 三个虚假广告，飞龙虚假伟哥，南德虚张声势..最后，人间蒸发了很多。事实表明，缺乏 诚信是企业潜在的最大危机。
追名更要有实
如果企业不仅想挖第一桶黄金，而且追求可持续发展，那么脱离真实的名称追求就是挖坟墓。因为名称追求会导致过度的市场预期，当企业不能提供与声誉相称的产品和服务时，就不能产生持久的市场忠诚度；当企业有一点 声誉风险时，客户会感到极度被欺骗，市场就会动摇。在这方面，秦池的失败是最令人信服的。当时，秦池成为中央电视台广告之王，享有盛誉，产品 市场需求巨大，但由于生产能力不足，加上秦池 酒与四川酒混合系列新闻报道，秦池几乎一夜之间崩溃。
完善市场生态
市场生态是企业与 供应商、客户、竞争对手、金融机构、社区、政府、媒体建立的市场生态链关系。企业不仅是竞争关系，也是依赖与合作关系。企业脱离或破坏市场生态链是非常危险的：英海威使用了一套与市场上流行的 互联网，因为它实行在线服务收费系统TCP/IP 不同的通信流程使自己成为独立于市场生态链的孤岛； 三株和飞龙顶了媒体，最终注定要被媒体顶出局，因为在企业成败的背后，媒体引爆并推波助澜；巨人最终公开向竞争对手道歉，因为他诽谤竞争对手 娃哈哈集团，这也成为他滑坡的转折点。
要量力而行
企业的能力是企业决策的基础。有些可以通过市场交换快速获得，有些如核心能力不能从市场获得，只能依靠企业的长期创造。因此，在没有自己的钻石之前，企业最好不要急于做瓷器工作。三家公司成立仅三年，在全国注册了600家子公司，成立了2000家 办事处，促销人员超过15万人，总部不能消除大量员工违规行为； 亚细亚成立四年，也开设了15家大型连锁百货公司，在自身资本不足4000万元的情况下，近20亿元的超级扩张，这些分公司不能自力更生，导致开业日期，即亏损。
从容应对危机：需依“三不政策”
每个企业都不愿意看到危机，但也不能完全避免危机。企业经营中面临的环境分为常态和危机。在危机状态下，企业管理与常态完全不同。因此，每个现代企业都必须学会如何应对可抗或不可抗拒的危机爆发，以避免灾难，或将危险变成商业机会。
面对问题，不学非洲鸵鸟
在现代社会，人们对组织 的社会责任提出了更高的期望。因此，如果一个组织在发生 危机时不能与公众沟通，不向公众表达态度，只会引起更大的厌恶，只会损失更多。因此，当危机爆发时，企业必须在最短的时间内做出最快的反应，才能掌握主动权。如果你不主动填补信息真空，在 互联网时代，谣言和八卦就会泛滥，不利的公众舆论会给你带来更大的损害。换句话说，面对危机，企业不能模仿埋在沙子里的鸵鸟，忘记他们的大屁股暴露在外面，欺骗自己认为别人什么也看不见自己。事实上，即使它避免了暂时的问题，它也可能为更大的伤害播下种子。
2003年，关于 富士走私和 富士 施乐走私的谣言在市场上，然后 富士走私的消息不断被媒体曝光。此时， 富士一直保持沉默，拒绝解释事情的背景，不主动与媒体和公众沟通，并试图蒙混过关。但事与愿违。两周后，北京开始披露这一消息的报纸与广州等国内媒体进行了大规模跟踪报道，有的还配备了社会评价评论，使 富士走私事件在社会上传播得越来越深，从而加深了危机。
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