生电子公司激励方案

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       第六章 OC：从墙到地，从概念到行为

           OC(组织文化)可以帮助企业建立长期发展的需要DNA、体系化沉淀OC产品，打造文化特色，固化品牌形象。OC主要任务是规划和组织大型文化项目，根据业务战略和人力资源战略构建文化场景，为企业提供必要的文化产品。

       第一节 OC模型分析

           OC也就是说，组织文化是以企业或组织成员共同价值观为核心形成的群众意识和群体行为准则，以及适应的管理体系和物化的精神环境和文化氛围。企业文化的本质是一种以人为本、以文化指导为手段、以激发员工自觉行为为目的的企业管理理念。在当今的经济全球化中，企业要想在日益激烈的国际市场竞争中发挥作用，就必须提高企业的核心竞争力。

           一、OC的重要性

           OC之所以是每个企业关注的关键环节，主要是因为企业文化具有以下六个基本功能。

           (1)导向功能

           企业文化在企业及其成员的价值观和行为取向中起着指导作用，具体体现在两个方面：一是指导企业成员的思想和行为；二是指导企业的整体价值取向和管理。这是因为一旦形成了企业文化，就建立了自己的系统价值和规范标准。如果企业成员在价值和行为取向上违反了企业文化的系统标准，企业文化将纠正它，并指导它进入企业的价值观和规范标准。

           (二)约束功能

           企业文化约束和规范企业员工的思想、心理和行为。企业文化的约束不是系统的硬约束，而是软约束，产生于企业的文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、舆论、共同习俗等精神文化内容，使企业成员产生心理共鸣，进而实现行为的自我控制。

           （三）凝聚功能

           企业文化的凝聚力功能是指当一种价值观得到企业员工的共同认可时，它将成为一种粘附力，从各个方面聚集其成员，从而产生巨大的向心力。企业中的人际关系受到各种监管，包括强制性的硬监管，如制度和命令；还有说服教育的软监管，如舆论、道德等。企业文化属于软监管，可以使所有员工在企业使命、战略目标、战略措施、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，从根本上保证企业人际关系的和谐、稳定和健康，从而增强企业的凝聚力。

           (4)激励功能

           企业文化具有使企业成员从内心产生高情绪和进取精神的作用。企业文化以尊重人为中心内容，以人为本能满足员工的多重需求，并利用其软约束来调整各种不合理的需求。因此，积极的概念和行为准则将形成强烈的使命感和持久的驱动力，成为员工自我激励的标尺。一旦员工真正接受了企业的核心概念，他们就会被这个概念所驱使，更积极地发挥他们的潜力，为公司更加努力和高效地工作。

           (5)辐射功能

           一旦企业文化形成了一种相对固定的模式，它不仅会在企业中发挥作用，影响企业员工，还会通过各种渠道（宣传、沟通等）对社会产生影响。企业文化的传播将有助于企业树立良好的公众形象，提高企业的社会知名度和声誉，优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要影响。

           (六)品牌功能

           在公众心目中，企业的品牌形象是一以产品和服务为主‘硬件’和以企业文化为主‘软件’组成的复合体。优秀的企业文化将在提升企业的品牌形象方面发挥巨大的作用，独特的优秀企业文化也可以产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如微软、福特、通用电气、可口可乐，还是海尔、联想等国内知名企业集团，其独特的企业文化在其品牌形象的建设中发挥了巨大的作用。

           品牌价值不仅是时间的积累，也是企业文化的积累。如何建立和实施企业文化，使企业文化在组织内扎根，是HR我们必须认真思考和实践。以下是一些最实用、最广泛使用的环节。OC模型。

           2、以绩效为主要考虑标准：丹尼森模型

           对于那些相信没有测量，就没有管理的经理来说，难以捉摸和无法衡量的企业文化是一个令人头疼的管理问题。他们对企业文化感到困难：他们可能根本找不到合适的尺子。

           衡量OC瑞士洛桑国际管理学院最有效、最实用的模型之一（IMD）丹尼尔，著名教授·丹尼森（Daniel Denison）丹尼森OC模型。丹尼森认为，理想企业文化的四个特点是外部适应性、内部整合性、灵活性和稳定性。

           (一)丹尼森模型的四个特征

           丹尼森在研究了1500多家样本公司后指出，丹尼森的组织文化模式具有使命、适应性、参与性和一致性四个文化特征。

           利用这个工具，管理者可以诊断自己企业的企业文化，与高绩效公司的企业文化有什么差距，并确定下一步的组织发展

       危机管理不仅是一门科学，也是一门艺术。

       企业 危机管理和危机公共关系不仅是关系到组织生存和发展的严肃话题，也为 管理者提供了广阔的管理智慧和创新空间。事实上，从 危机爆发前的预防、 危机爆发后的响应和危机后的处理，我们不仅要遵循 危机管理的一些基本程序和规则，还要复制没有绝对统一的模式。

       山川无路可走，又有一个村庄。危机管理专家往往可以结合形势的变化，组织自身的优缺点，灵活处理和应对内外资源条件，不仅扭转了成功跨越危机的局面，还将 危机事件转化为提升 企业形象的机会。

       例如，在危机发生后的一段时间内，媒体和公众的注意力受到了高度的吸引。这实际上是企业组织难得的外部沟通资源。我们能抓住合适的时间来转移公众的注意力吗？或者利用游戏找到新闻点，创造另一个公关事件，快速提升组织和 品牌形象？优秀的 危机经理在这方面往往表现出色。

       又如，处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突，组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受，说服力不足。这时如能够灵活变通，曲线救国，向知名专家学者或者权威机构核对验证，通过第三方传递出信息，往往会起到降低社会公众警界心理，重获信任的效果。

       现代城市事件：借势造势，转危为机。

       潘石屹的现代城 危机事件处理是化危机转机的经典例子，至今仍被房地产行业同行津津乐道。

       几年前，许多客户住在北京著名的房地产现代城市，发现房间有尿的味道，经过仔细调查，发现是因为冬季水泥施工添加剂，夏季会释放氨，使整个房间几乎成为WC，这对于想要良好空气环境的 消费者来说是不可容忍的。很快，100多名业主要求开发商提供适当的解决方案。北京青年报等媒体迅速曝光此事，现代城市 危机逐渐放大。

       事件发生后，现代城 开发商SOHO中国公司总裁 潘石屹立即召开新闻发布会，主动向媒体和公众解释原因。在此基础上，潘石屹提议接受 消费者无故退房：任何购买现代城市房屋的客户，如果他们想退房，开发商将增加10笔利息％所有的回报都归还给了客户。与此同时，我向业主们写了一封真诚的道歉信，并在几家主要媒体上发表。潘石屹对 危机事件的快速反应和高度态度赢得了公众舆论的青睐，最终平息了公众的愤怒。在这件事之后，现代城市的声誉很大，潘石屹的无故退房的做法在社会上引起了巨大的轰动，一群客户涌向现代城市。最初的重大销售危机已经成为一个机会。

       肯德鸡苏丹红事件:巧妙转移，化危机无形。

       事件过程

       1995年，苏丹红被确认为致癌物，欧盟和其他国家开始禁止食品；2004年6月14日，英国食品标准管理局发现食品中含有苏丹红色素，并发出警告；2005年2月23日，中国质检总局开始通知全国彻查。

       2005年3月15日，肯德基的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测为苏丹红1号。16日上午，肯德基要求所有商店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡。当天17点，肯德基 连锁店管理公司百胜餐饮集团向 消费者公开道歉。集团总裁苏景石明确表示，将追究相关 供应商的责任。

       3月17日，《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条，大篇幅刊登了关于 肯德基致歉的相关报道。其他许多媒体也对 肯德基勇于认错的态度表示赞赏。19日，肯德基连续向媒体发布了4篇声明，介绍“涉红”产品的检查及处理情况。百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图： 肯德基产品调料中发现苏丹红成份———调查这两款产品的配料来源———发现该配料来自中山基快富公司———追查所有中山基快富公司进料———锁定来自中山基快富的9批辣椒粉———9批辣椒粉中有2批发现苏丹红成份———查实中山基快富是从宏芳香料（昆山）有限公司采购的原料。根据线索重新追查使用过含“苏丹红”调料的其它 连锁店的产品———北京朝阳区 肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红———北京的这三种产品停售。

       3月23日，肯德基恢复了在全国停产的销售。苏敬石说：中国百胜餐饮集团现在负责向全国 消费者保证， 肯德基的所有产品都不含苏丹红色成分，可以轻松使用。28日，百胜餐饮集团召开新闻发布会，苏敬石品尝了 肯德基食品。百胜集团表示，决定采取前所未有的措施，确保食品安全。

       4月2日，肯德基开始对四款红色产品进行 促销活动，最高降价30%，肯德基销售逐渐恢复活力。6日，肯德基积极配合 中央电视台采访新闻调查和每周质量报告。记者的焦点已经从 肯德基的红色转变为对原材料和生产链的全面跟踪。到目前为止，肯德基已经成功地度过了苏丹红危机。

       案例评论

       肯德基作为一个 国际品牌，在公众中享有很高的知名度，所以任何关于它的负面新闻都经常吸引大量媒体追逐 炒作。此外，当时中国人谈论红色变化的心理影响，苏丹红事件的危机处理任何错误都可能给 肯德基造成巨大的经济损失甚至致命的打击。然而，在整个危机响应和危机公关过程中，肯德基表现出极其成熟的 危机管理机制和高超的 媒体公关能力。特别是危机爆发后，我们可以冷静、审时度势，及时将媒体和公众的注意力从 肯德基问题产品转移到跟踪苏丹红源，并表现出诚实沟通的意愿，在 危机事件中承担 社会责任，最终成功跨越危机。

       
苏丹红事件一发生，肯德基第二天就停止销售相关产品，百胜集团总裁向 消费者道歉。危机发生后，肯德基迅速行动公布了相关信息。在事件的背景尚不完全清楚的情况下，肯德基向公众公布了权威部门的测试结果，并表示道歉的自责态度是认真和负责任的，并在第一时间赢得了媒体的关注和支持。事件发生后的第二天，肯德基向公众道歉，并表示将追究相关 供应商的责任。事件发生后第四天，肯德基发布了苏丹红调查路径图，成功地将媒体的注意力从 肯德基产品转移到对苏丹红1来源的关注，转移视线战略取得了巨大成功。
 

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