尼森组织文化模式最突出的优势是可靠性相对较好。目前，许多国内专家提出的评价工具也有自己的系统，甚至更符合中国人的思维模式，但缺点也很明显，即缺乏实践验证。没有一家公司能把自己作为一个实验产品，花费大量的时间和成本来获得不确定的结果。
丹尼森组织文化模式的核心优势在于，它拥有来自80个行业和16个国家的全球基准数据库，75%来自北美，20%来自欧洲，5%来自亚洲，可以为不同行业和国家提供整体平均分。从生产到发展，一直有数据可以证明。
其优势在于与组织业务绩效直接相关，非常有利于将企业文化引向绩效。企业文化的因素很多。例如，一些企业只允许员工穿白衬衫，而另一些企业则要求穿条纹衬衫。当然，这也是企业文化的一部分，但与绩效的联系较弱。丹尼森的组织文化模式是从特定的商业经营环境中发展起来的。在对企业进行实地研究和大量数据积累比较的基础上，消除了这些文化因素，提公司绩效联系最密切的12个文化维度，真正发挥了总结作用。
三、以竞争力为主要考虑标准:奎因模型（OCAI）
1998年，奎因教授和卡梅伦教授建立了竞争价值框架OCAI（Organizational Culture Assessment Instrument）模型。OCAI根据以下六个方面进行评估OC：组织氛围、领导角色、管理风格、组织凝聚力、战略重点和成功标准。
该模型根据组织关注的工作内容和工作模式进行区分。
根据组织关注的工作内容是内部运作还是外部发展，OCAI文化类型分为内部取向文化和外部取向文化；根据组织的工作方法是强调灵活性、独立性还是稳定性控制，文化类型分为灵活性文化和标准化控制文化（如图6所示）-2）。
图6- 奎因模型
工作内容与工作方式交叉后，形成4种文化矩阵(如图6所示-3）。
两种灵活的灵活文化模式（团队文化和创新文化）更容易实施管理创新，这是因为长期管理文化形成了适合管理创新的环境和条件，领导风格、组织结构、人员素质、价值取向容易接受创新，一旦条件允许，就可以实施业务创新。
图6-3 工作内容和工作模式形成的四种文化矩阵
属于标准化控制文化的两种模式（市场文化和层次文化）侧重于专业化、标准化和标准化管理。这两种文化的组织通常与其规模、行业和发展历史有关。
OC评估工具的作用是评估工具OC六个核心方面。使用该工具的过程实际上是展示组织运作的规律；它没有正确或错误的答案，就像没有正确或错误的文化一样；它在每个组织中的应用都会产生不同的反应。
因此，在回答问卷时，答案越准确，诊断就越准确。
这些问题会给你的组织打分。首先，选择评估哪个组织，你可以选择你的老板领导的公司，你的战略部门，或者你的一个与其他组织有明显界限的部门。因为我们必须非常有效地找到文化改革的目标，所以我们必须明确我们将要分析的目标。
下面我们详细说明具体说明OC诊断说明。
OC评估工具有6个选择题，每个选择题有4个选项，分配100分。你的组织越接近你的组织，你的组织得到的分数就越多。例如，在问题1中，你认为选择A最接近你的组织，B和C有些接近，D它不是很近，所以给出选择A打55分，B和C各20分，D只有5分。你必须确保4个选择的总分是100分。
请注意，工具已经描述了相关的专栏，您应该根据专栏中的描述和组织现状来评估您的组织。当你完成了现状，然后完成了期望专栏——你的组织的期望状态，也就是说，当你认为企业组织将在五年内取得巨大成功时，你将如何评分组织（表6-1）。
表6-1? OC评估工具选题
表
表6-2 OC评估工具选题：文化现状得分
表6-3 OC评价工具主题：文化期望评分
表6-4 OC评价工具选题：文化评价数据汇总分析
通过以上分析和评价，可以得出四种OC分别是层次规范、市场绩效、团队支持和灵活变革。
(一)层次规范型的主要特征
人们在非常正式和严格的工作场所按照程序工作。良好的协调者和高效的专家被视为良好的领导者。保持组织的顺利运作至关重要。组织依靠严格的制度和政策。组织的长期目标是稳定高效地生产和运作。管理员工的重点是确保雇佣关系的稳定性和可预测性。
从典型的美国快餐连锁店（如麦当劳）到大型联合组织（如福特汽车公司）和政府部门（如司法部），这些组织（或机构）提供了标准化文化原型的层次例子。大型组织和政府部门通常是严格的层次规范OC，这些事实可以通过大量的标准程序、多层次（如福特汽车公司有17层管理系统）和强调加强系统管理来证明。
即使在小组织中，如麦当劳连锁店，等级制度也占主导地位
在他们的工作日程中，有两个需要特别注意的问题：确保人才素质，投入足够的资源进行 专业管理
首席执行官成立危机主管、现金主管和危机反应小组后，就可以开始管理自己的工作日程了。
虽然首席执行官必须参与上述许多领域的工作（直接与主要债权人谈判债务滚动，联系主要 供应商提高供应，监督重大收购或剥离），但他们也需要有更广阔的视野和能力开展所有工作。在他们的工作日程中，有两个问题需要特别注意：确保人才质量，并投入足够的资源进行 专业管理。
确保人才素质
首席执行官平时工作日程中的第一项工作是保证人才素质，保证足以应对危机带来的挑战。
显然，如果公司能在危机前意识到能力差距，那么这项工作就容易多了。在危机中，公司往往不得不绞尽脑汁来满足上述需求，尤其是财务人员。例如，韩国的住宅 商业银行(HCB)和韩汇银行(Hanvit)首席执行官从国外聘请经验丰富的 财务总监，为现任 财务总监和管理团队提供指导。他们不仅帮助 公司管理层更快地发现哪些领域存在问题，而且在实时培训和培训中发挥了重要作用。
这种培训和培训包括让现任 财务总监了解他们的职责，包括确保一套完善的资产负债管理计划和良好的管理信息系统和控制；建立绩效和资本管理流程；向银行内外相关方清楚传达银行业务的利润状况。经验丰富的 财务总监还应告诉高级 管理人员，在选择未来 财务总监候选人时应注意候选人的质量：包括公共会计背景、对银行业务经济原则的深刻理解、丰富的 业务理念和良好的沟通技能。
罗斯特公司(Roust)1998年俄罗斯金融危机期间，大力推行 人才战略，支持中国第一家商业贷款公司俄罗斯标准银行的成立(Russian Standard Bank)。鲁斯坦，首席执行官·塔里科(Roustam Tariko)邀请亚历山大·祖拉波夫(Alexander Zourabov)，此人曾任俄罗斯最大银行 董事长。祖拉波夫随后收购了另一家破产银行的营业执照。塔里科还将是另一家领先的银行Mezhkombank最高管理几乎全班都招到了他们。吸引他们的是Roust业务发展计划。最后，他从央行聘请了俄罗斯标准银行副行长担任首席执行官。
与确保获得正确的技能和人员一样重要的是迅速更换不称职的领导人。在这种情况下，任何公司都不能推迟。具有讽刺意味的是，问题不是由于缺乏技能，而是由于缺乏动力、精力和决策。
确保足够的资源用于 危机管理
有了正确的技能和人员，首席执行官的第二项任务是确保有足够的管理资源用于 危机管理计划。
梅隆银行(Mellon Bank)，弗兰克，首席执行官·卡韦(Frank Cahouet)他的管理团队每天早上6点开始工作，每周工作60个小时。整个最高管理团队每周一和五次会议两次，每次会议从早上7点到9点，以确保必要的复兴计划的顺利实施。
然而， 危机管理不仅在于会议的频率，而且在于从根本上改变观念和高级 管理人员的全力投资。卡韦团队不仅意识到了这一点，而且在银行内部树立了榜样，率先树立了榜样。
又如在 LG在多媒体分公司，南勇在韩国危机期间大幅减薪，将公司配备的高端的车型取代了公司配备的高端汽车，并搬到了办公室。他每周在办公室睡六天，周末只回家一天。晚上11点，他亲自去公司检查，和 经理一起吃晚饭。他坚持了六个月，带领他的分公司度过了危机。南勇回忆说：我实际上住在办公室里。看到公司的最高领导层如此投资，员工们意识到这不仅是为了确保下次获得奖金，也是为了拯救整个公司。领导和员工共同努力，最终得到了回报。多媒体分公司不仅在2001年度过了危机，而且从1997年的15亿美元增长到2001年的45亿美元。
显然，每个公司在每次危机中的投资都是不同的。然而，首席执行官仍有必要确定 危机管理模式的总体方向，并注意培养 管理人员的 团队精神。归根结底，首席执行官应该为公司制定标准并树立榜样。
领导层是危机预防和 危机管理的关键因素。在与 企业管理人员合作的过程中，我们总结了许多常见的做法和特点，从他们带领单位度过危机的成功或失败。
首先，这些企业的 领导设定了大胆可衡量的目标，如 LG南勇主管设定了现金流的多重增长目标。梅隆银行和挪威克里斯蒂安娜银行(Christiana)在这些关键的银行复兴案例中，管理团队设定了同样高的目标，以降低成本和增加利润。
其次，他们在确保由合适的人员担任合适的岗位方面，态度十分坚决，在建立有效的领导团队方面，能力非常出色。他们经常会“沉”到所在单位的底层，甚至在必要情况下把手伸到公司外部，以保证获得最佳技能以推动关键举措。在以上这些工作中，有50%的领导团队被更换，这样的比例很正常。
第三，这些 领导人在涉及绩效和结果时并不友好。他们追求无借口 的商业理念，员工必须满足要求，找不到借口，也不会给机会。领导为所有主要人员设定关键绩效指标，及时获取这些指标的信息，确保绩效的奖惩。
最后，这些 领导人也致力于三个基本任务：促进总体计划；在主要客户、 供应商、投资者和员工上花费大量时间；沟通、倾听、指导、纠正和诱导每个人提高能力，达到严格的管理目标和要求。对于大多数 领导人来说，这意味着危机期间生活方式的巨大变化和工作中的大量个人牺牲。
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