称职。

       信息：经理的工具

           经理有一个特殊的工具：信息。经理不操纵人，而是鼓励、指导和组织他人做好自己的工作。他做这一切的唯一工具是语言、文本或数据。管理者的职位是否属于工程、会计或销售领域，必须依靠听、说、读、写的能力来发挥工作效率。他必须知道如何向他人传达他的想法，以及如何掌握他人的需求。

           今天的管理者至少掌握了阅读、写作、说话和计算所有必要技能的能力。只要你看看大公司的政策语言，你就会明白你有多无知。这不仅可以通过学习快速阅读或练习公开演讲来改善。经理们必须学会理解语言和每个单词的意义。也许最重要的是，他们必须尊重语言，把语言视为人类最宝贵的天赋和遗产。经理们必须理解修辞的传统定义是：鼓励人类的心热爱真正知识的艺术。如果经理不能通过书写、口头或清晰的数据来激励下属，他就不可能成为一名成功的经理。

       好好利用时间

           每个人都有时间问题，因为时间是最稀有、最昂贵、最难掌握的资源。然而，管理者必须使用特殊的方法来解决这个常见的问题。

           管理者总是在为时间不足的问题寻找神奇的灵丹妙药:上速读课，规定员工提交的报告不得超过一页，机械化面试时间不得超过15分钟。这些方法根本没用，最后只是浪费时间。然而，经理可能会聪明地分配时间。

           懂得充分利用时间的管理者通过良好的计划取得了成就。他们愿意先思考，然后采取行动，花很多时间思考应该设定目标的领域，花更多的时间系统地思考如何解决老问题。

           大多数管理者花很多时间评估下属的工作绩效和工作质量。然而，善用时间的人并非如此。他们每年对下属进行系统的评估。只需要几个小时，许多决策需要判断──包括工资、晋升或工作分配──你可以得到答案。

           善用时间的人不会花太多时间修改产品的工程设计。它们每年一次──也许花几天时间和生产营销部门坐下来讨论必须修改的基本政策、目标和规定，并决定修改范围，并提前指派工程师负责这项工作。在他们看来，以下段落不值得称赞：由于去年的经验，我们今年试图度过库存危机。如果公司反复发生同样的危机，他们应该花时间找出问题的根源，以防止危机反复发生。这可能需要很多时间，但从长远来看，它会节省更多的时间。

           善用时间的管理者花在与老板沟通上的时间比与下属沟通上的时间多得多。他们想与下属保持良好的沟通，但他们似乎可以毫不费力地做到这一点。他们不与下属讨论自己的问题，但他们知道如何让下属主动谈论他们的问题。例如，他们每六个月读一封给老板的信。每个下属都在信中设定自己的目标和计划，并解释老板所做的事情将提供帮助和阻力。他们可能会花一整天的时间与每个下属沟通给老板的信中讨论的内容。因此，他们不需要经常担心与下属沟通。

           善用时间的经理也花了很多时间思考老板的问题，以及他能为老板和整个企业的成功做出什么贡献。换句话说，他愿意为老板的工作负责──认为这是管理者的职责。因此，他似乎不需要花额外的时间来澄清目标和观点。

       管理者资源:人人

           管理者手中掌握的资源──人，很特别。由于人是特殊资源，管理者在使用这种特殊资源时，也需要具备一定的特殊品质。

           因为人（也只有人）不能被操纵。两者之间的关系总是双向的，与人与一般资源之间的关系非常不同。这种关系的性质不断地改变着夫妻、父子、主管和下属之间的关系。

           培养人才的方向决定了员工（无论他们是人还是资源）是否能更好地发挥生产力，或者最终变得无用。我们一再强调，这一原则不仅适用于管理者，也适用于管理者。当管理者培养下属时，方向是否正确，是否能帮助下属成长为更重要、更丰富的人，将直接决定管理者是能成长、发展还是逐渐颓废；内涵越来越丰富，或越来越糟；进步，或越来越堕落。

           管理者可以从管理中学习一些技能，比如主持会议或面试的技能。他可以计划一些有利于人才培养的做法──例如，管理者及其下属之间的关系结构、晋升制度、组织的奖励措施等。但当所有应该说的，应该做的，管理者也需要一个基本的质量，做好人才培，我们不能依靠提供人才培养技能或强调人才培养的重要性，创造这种质量，经理必须有诚实诚实的性格。

           最近，许多人强调喜欢人、乐于助人、与他人和谐相处的重要性，认为这是管理者的重要条件。但仅仅依靠这些条件是绝对不够的。每个成功的组织都有不喜欢别人、不帮助别人、难以相处的老板。但尽管这些老板很冷漠，不讨人喜欢，要求很严格，但他培养了很多人才。他也比其他受欢迎的老板赢得了更多的尊重。他要求下属一丝不苟，严格要求自己；他建立了高标准，希望下属始终保持高标准；他只考虑如何

       案例背景：
A和B两家厂商在某个市场的表现相当，不仅销售规格一致的产品，主要是350 g产品出厂价格相对一致，约120元/箱。A厂家由于经营时间较长，在 消费者心目中形成的品牌影响力较大，销售业绩一直稳定在每月30万元左右。B厂家采用高回扣和大力渠道 渠道 促销，销售业绩一路攀升，大大超越A3月份 销售额为15万元，4月份上升至20万元，5月份 经销商在月初订购20万元，月底订购20万元。根据这一趋势，6月是产品销售 的旺季，B制造商自信地等待 经销商的订单，但三分之二的时间已经过去，但没有动静。当被问及 经销商时，经销商也非常懊恼。他们回答说，市场上的产品价格低于公司的出厂价格，只有110箱。许多 经销商正在要求退货。他们必须问制造商为什么会这样做？B厂家认为情况严重，立即开始调查。

       时值我刚刚工作B公司的规划经理也是他接手后遇到的第一个麻烦。然而，在分析了周围所有 经销商最近的业务状况后，我的直觉告诉我，不太可能在不同的地方运营商品，问题必须在当地市场。在与当地所有 经销商，甚至一些竞争制造商，特别是A厂家的 经销商和零售客户进行了调查，结果让我很惊讶。A制造商在捣鬼。做法是，A制造商鼓励其 经销商以慕名分销的名义前往B厂家 经销商以125元的价格取货，然后以110元的价格提供B公司的 分销商，由于B 经销商看到这么便宜的商品当然要吃，所以5月份的销量大幅增加。由于价格差异，B 经销商认为 经销商长期高价销售，非常生气，所以要求退货。

       当然，每箱15元的差价是由每箱15元造成的A制造商承担的主要目的是扰乱B制造商在当地的市场秩序迫使B退出市场，享受当地市场。

       实施危机公关营销：

       这种情况让我觉得以牙还牙是不明智的。为了解决危机，我们必须采取非常规的做法。适当的时候B制造商全面推出了一系列低价产品，包装规格保持不变，但价格要低得多。出厂价为105元/箱。这些产品需要在全国范围内全面推广。根据这些，我脑海中形成了一个更恶毒的计划。我不仅要推出产品，还要成功打破产品A制造商的阴谋。为此，我申请公司批准并实施以下活动：

       第一步，信息发布：鉴于这种情况，我们以公司的名义向所有 经销商发布信息，包括事件的过程，我公司愿意回收产品，并召开新产品发布会。信息发布的对象不仅包括B 经销商，包括A 经销商。因为 经销商之间有一定的联系，否则很难销售，所以我对B如果能成功说服厂家的 经销商A厂家 经销商参与，只要有业务发生，就会给予一定的奖励。这样，我们订货会的对象就明显增加了。

       第二步是产品回收：在 经销商的配合下，我们可以满足 经销商的赚钱要求A 经销商提供的产品以分销价格回收。由于信息发布相对及时，许多 经销商没有以低价销售所有产品，即一些销售，对市场影响不大。由于共同比较及时，许多 经销商认为产品迟早会销售，所以很少退货。

       第三步是召开订单会议：在制定订单会议政策时，我们增加了政策力度，增加了增加零售网点和优化展示质量的奖励。一方面，它是为了消化原始产品，另一方面，它也刺激了 经销商和 经销商的热情。因此，我们的产品投资协会非常成功，不仅获得了大量的 销售，而且竞争制造商的 经销商政策也更多。A大约20家 经销商中有一半来到我们的阵营。

       由于许多 经销商的业务区域重叠，我们采用招标方法优化和重组原网络。

       事件发生后，A制造商花费了近4万元的补贴，但一个月后，由于分销客户的减少，销量严重萎缩，业绩下降到不到15万元。然而，我公司在客户群 经销商中建立了良好的声誉，热情大幅增加，销售也急剧上升。当月， 新产品近50万，下个月销售业绩突破60万大关，确立了市场领先地位，正常 促销费用不足2万元。

       总结:

       我仔细总结了这一事件，我想：

       1.要防止 危机事件的发生，平时要多注意市场动态，经常分析销量的增减，跟踪异常事件。

       2. 在市场竞争中不断扩大消费者的需求，扩大市场容量是最明智的选择。我只想用很多手段打败 竞争对手，有时候偷鸡不打折。

       危机公关营销不见的是一个不可解决的问题，使用得当反而会赢得更多客户的尊重。

       4. 营销不是简单的销售行为，而是公司经营策略的综合应用，从而创造高度的营销竞争力，更有效地应对各种危机。

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