如何指导下属培训，需要有计划、有步骤、分阶段的培训。对于销售人员，建议企业进行以下课程培训。-11所示：
表1-11 销售人员培训计划表
第四节分析新员工培训需求
刚进入企业的新员工越来越多地在试用期内辞职。许多原因是企业的文化氛围和相关规章制度不明确，另一个非常重要的因素是缺乏关怀。许多企业特别聘请了员工的心理健康医生。一些新员工到达岗位后，他们的热情和主观主动性受到限制，无法发挥潜力，这也造成了企业人力资源的浪费。企业雇佣优秀人才并不意味着拥有优秀的员工。无论新员工的素质和技能有多高，他们都需要在新企业中磨合，以便更好地合作，与团队形成合力。因此，做好新员工入职培训是企业人力资源管理中不可忽视的重要环节。本节将从新员工入职培训中发现的问题和改进对策进行深入分析和探索，及时、规范、全面地规划和指导员工入职培训。
1.新员工入职培训的主要问题
新员工入职培训面临的主要问题。
1.缺乏系统性和规范性
许多企业在培训时间表上没有固定的时间节点。许多企业以业务优先、工作繁忙、人力不足为借口，立即将新员工分配到相关部门工作，有时间派新员工参加培训，甚至忽视培训。这种及时性丧失的培训给新员工留下了非正式、过于随意的印象。时间过长，不能保证培训效果，不利于新员工角色的快速转变；同时，它给培训部门带来了不必要的协调工作，增加了重复培训的数量和时间成本。一些新员工的入学培训课程分散，没有反映课程间的逻辑，也没有规划课程大纲等文件，导致新员工混乱。
2.培训内容单一
在新员工培训形式上，企业主要是领导讲话、代表讲话、参观公司和部门晚宴等。许多企业根本没有内容培训，也没有解决培训和培训的问题。
3.缺乏针对性的培训需求分析
对新员工培训的需求调查，很少有企业了解员工员工培训内容的企业很少，特别是当企业面临大量新员工时，对培训需求意向的调查较少。许多企业在培训前没有进行科学的培训需求调查和分析，完全按照命令或自己的推断，主观上决定。只关注岗位需求分析，忽视员工个人培训需求分析和企业发展经营战略需求，使下一步培训工作难以开展，无法满足企业培训的需要。
同时，部分企业的入职培训非常丰富，包括对企业文化、公司制度、部门业务和具体事项的解释，以及对团队合作和沟通技能的指导。然而，在评估了培训效果后，他们发现员工并不满意。许多中层人士认为有些操作问题不需要培训，专业人士说有些管理理论没有实际价值，事实上，这是缺乏有针对性的性能。
许多企业给新员工贴上同样的标签，并对他们进行同样的培训。事实上，培训需求分析的主要思想是区分培训对象，考虑培训对象和背景，进行不同的培训，以获得绩效，这正是许多企业忽视的问题。还必须考虑培训计划中可容纳的人员数量。此外，应根据工作性质或工作类型、专业、水平、工作时间表等因素进行分类。同时，同一级别的员工也应尽可能区分，学校招聘新员工和社会招聘新员工是两种完全不同的情况，因此在培训中应区别对待。
4.形式化严重
大多数企业把新员工的入职培训作为一个简单的行政步骤：一次性招聘大量的会议学习，坐在下面听，上面宣读，一两天的密集课程安排。招聘人员较少的对话学习，然后指定主管或老员工为大师。有些人认为，只要新员工培训了解一些企业的基本情况，所谓的培训就是安排一天，参观企业，解释员工手册和企业的一些基本规章制度。有些企业在培训中，只向员工阅读口号概念，很多人不了解这些内容对他们未来的工作有什么帮助，也不能理解这些概念在工作中的具体体现。即使有真正的文化培训，它也仅限于行为和制度的约束，重点是禁止做什么。这对员工没有吸引力，不能解决他们心中的问题，也不能培养新员工对企业的整合感和归属感。
5.缺乏反馈和评估
一般培训大多注重反馈和评价，而新员工培训往往忽略了这一环节。培训效果的测试仅在培训过程中进行，而不是在实际工作中进行，导致培训与实际工作脱节；评价记录系统缺乏专业管理，大多数企业没有完整的培训记录；培训后反馈，分析少数企业；没有互动，不知道新员工的需求，不知道新员工培训需要改进什么。
许多企业建立了完善的培训体系，在培训上花费了大量的时间和物质资源。当新员工真正进入工作岗位时，他们发现培训没有发挥作用。这主要是由于缺乏对培训效果的评价和持续跟踪，或者虽然对培训效果有评价，但评价方法单一，效果评价工作仅停留在培训后的简单考试中，以后不再进行跟踪调查。这样，评价培训效果的作用就不能反映出来，企业对员工培训的巨大投资也不会得到预期的回报。对新员工的培训结果缺乏认可
雀巢奶粉碘含量超标，宝洁SK-II亨氏和肯德基的一些产品被指控含有有害成分和光明的牛奶回收事件，包括苏丹红1号、强生婴儿油和联合利华立顿速溶茶，卡夫被指控在中国销售转基因食品。主要公司经常遇到企业危机。
仅在2005年，就有这么多危机突然暴露出来，这让我们感到震惊。翻看几家著名媒体，你会发现几乎所有人都在想：为什么现在企业有这么多危机？危机发生后如何处理？如何尽可能避免危机？
问题在两位顾问的对话中逐渐消失。
为什么现在企业危机这么多？
荀炳汉：现在有这么多的企业危机并不是偶然的。企业危机无处不在。企业危机以各种形式存在。正是因为我们以前没有完全理解这一点，当企业危机来临时，我们才感到恐慌。
赵阳：危机是企业生产经营过程中不可避免、不可预测的组成部分。无论内部管理是否完善，危机都可能是由于市场环境的变化，或供应链系统的某一环节，甚至是一些看似无关的小事件。在市场经济条件下，管理不善、市场信息不足、同行竞争甚至恶意破坏等，加上一些无法控制的自然灾害和事故，企业危机无处不在。
荀炳汉：以上是一般原因。我认为还有与中国国情有关的特殊原因。市场经济的发展应经历四个阶段：自由竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断。目前，我国大多数工业企业正处于从自由竞争阶段向垄断竞争阶段定性转变的过程中。在此过程中，大多数企业尚未有效形成垄断竞争阶段的集团竞争模式，也没有形成垄断竞争企业之间的相互支持、相互限制的集团组织模式，也没有形成企业集团完整的管理模式或企业产业链上下游的战略合作模式。因此，可以说，企业危机有根本原因，是整个行业的普遍原因。
以光明这次遭遇的危机为例，乳品行业遭遇的这波信任危机，与该行业激烈的市场竞争和毛利率集体下降有着必然的联系。据有关部门统计，乳品行业整体毛利率2004年下滑至25.5％，不到两年前的近35％。光明乳业、伊利股份、三元股份、蒙牛乳业四家上市公司的2004年中期报告显示，由于液态奶中白奶竞争日益激烈，其主营业务毛利率集体下降
竞争加剧意味着产品价格无法提高，销售成本也无法提高。此时，光明只能通过不断降低生产成本来保证利润。郑州光明‘回奶事件’很可能是压缩成本的表现。中国社会科学院世界经济与政治研究所博士时卫干在光明回奶事件后发表评论。
毛利率下降的另一个原因是乳制品行业的无序竞争，而无序竞争进一步促进了毛利率的下降，使乳制品企业的生活越来越困难。这种竞争以几次乳制品战争的形式表现出来，专家们将其归因于三场战役：乳制品战争、促销战争和质量战争。
各种竞争的背后是企业之间的相互滚动。因此，乳制品行业的利润进一步减少，然后是许多企业的退出。荷兰的菲仕兰、帕玛拉特、美国卡夫和英国联合利华都是例子。仍然坚持自己地位的企业只能希望通过企业集团化的联合来降低成本，以获得更多的利润，维持生存，而不是开始增强竞争力或建立新的行业秩序。过度强调减少流量的结果必须牺牲产品质量，为企业危机播下种子。
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