紧密，往往会导致更好的设计，更严格的质量管理。还是公司应该分别从几家不同的制造商那里购买材料？这样，公司就有了独立性，不会因为单一供应商内部的罢工而被迫停止生产。甚至可能会因为几家供应商相互竞争而享受更低的价格。

           无论决定是什么，设定的目标都应该是提供企业所需的材料，以实现预定的市场地位和创新目标。

           同样重要但更罕见的是良好的设备规划。许多公司不知道什么时候停止翻新旧工厂，开始建造新工厂，什么时候更换机器和工具，什么时候建造新的办公楼。使用过时的旧设备的成本通常是隐藏的。事实上，在会计账簿中，旧工厂或机器可能非常有利可图，因为折旧已经分摊，似乎不需要花费任何运营成本。但大多数但大多数经理都知道这是错误的，不容易完全被数字所迷惑。

           显然，设备过多或不足都很危险。有形设备不能临时建造，必须提前规划。

           哥伦比亚大学企业经济学家迪安今天可用的设备规划工具（Joel Dean）(详见迪安的作品《资本预算编列》（Capital Budgeting，New York：Columbia University Press，1951彩的文章《衡量资本生产力》（Measuring the Productivity of Capital），发表于1954年1月的《哈佛商业评论》。)开发的非常容易操作。无论公司规模如何，都可以使用这个工具来确定公司规模需要什么有形的设施和设备来实现基本目标，并提前计划。这样，我们就必须制定资本支出预算，所以还有另一个问题：我们需要多少资本，以什么形式呈现，资来自哪里？

           寿险公司长期以来一直有资本目标。他们很清楚，公司每年必须获得一定数额的现金来支付索赔金额。他们还知道，这笔钱必须来自投资收入，他们设定了最低的投资回报率。事实上，对于寿险公司来说，利润只是投资收入超过预定最低投资回报率的一部分。

           此外，通用汽车、杜邦和切萨皮克俄亥俄铁路公司也有资本供应计划。美国电话电报公司更加重视资本供应计划，甚至指派高级主管负责这项工作。

           总的来说，企业经营者经常等到公司财务紧张时才开始担心资本供应。然而，计划已经太晚了。至于筹集新资金，必须仔细考虑长期或短期贷款还是发行股票，因为答案一般决定了企业应该采取哪种资本支出。对上述问题的决定将影响公司的定价、股息、折旧和税收政策等重大决策。除非你提前考虑并采取预防措施，否则不重要的投资计划可能会一点一点地耗尽公司可用的资本。当你想进行重大投资时，资金就不足了。包括许多管理良好、信誉良好的公司，许多公司在成长过程中遇到障碍，因为他们不考虑资本供应和设定资本目标。因此，虽然运营商在营销、创新和提高生产力方面表现出色，但一切都是徒劳的。

       利润率有多大

           利润有三个目的。首先，利润衡量企业努力的净利润，以及是否健全。利润确实是对企业绩效的最终测试。

           其次，利润是弥补风险溢价(包括更新、淘汰、市场风险等不确定因素)的成本(关于这个词的讨论，请参见笨拙的新社会（New Society，New York：HarperBros.，1950)，尤其是第四章。)。从这个角度来看，根本没有利润，只有运营成本和继续维持业务成本。企业的任务是赚取足够的利润，继续维持事业，但能做到这一点的企业不够。

           最后，利润可以通过自筹资金直接从保留的积累中提取，也可以通过提供诱因间接吸引最适合公司目标的新外部资金，保证未来创新发展的资金供应。

           这三种利润的功能与经济学家追求最大利润的理论无关，强调最小利润的概念──也就是说，企业生存和发展所需的最小利润。因此，利润目标不是企业能够创造的最大利润，而是企业必须实现的最小利润。

           找到最小利润的最简单方法是关注利润的第三个功能──获取新资本的方式。显然，企业所需的利润率是资本市场上企业所期望的融资方式的利率。如果你使用自己的资金，你必须创造足够的利润。因此，现有资金一方面可以达到资本市场的报酬率，另一方面可以产生所需的额外资本。

           今天，美国大多数企业都按照这一原则确定盈利目标。当会计师说我们的目标是达到25%的税前投资回报率时，他的意思是：我们需要达到至少25%的税前投资回报率，以我们愿意支付的成本获得我们想要的资本类型和资金。

           这是一个合理的目标。越来越多的企业采用这种方法代表了巨大的进步。这种方法更容易使用，只要稍加改进。首先，正如迪安所说，(Most effectively in the Harvard Business Review article

           危机公共关系对企业来说是危险和有机的。合理处理品牌危机公共关系不会受到太大品牌代言人形象的影响，但也会给品牌带来很多活力和改进，这就要求企业有良好的品牌危机公共关系努力！那么，企业应该如何处理危机呢？接下来，深圳全方位网络公关公司小边带您了解。
   企业危机的突发性、破坏性和紧迫性表明，企业危机的公共关系处理必须及时响应，尽最大努力控制局势，迅速找出原因，积极采取措施，尽最大努力挽回损失。因此，企业必须制定快速、正确、有效的企业危机公共关系处理程序，使企业危机公共关系处理有效进行。知名企业知道这一点，他们在处理危机公共关系方面也有自己独特的特点，并将遵循自己的危机公共关系处理原则。
   1.适应措施合理
   在企业的生存和发展过程中，人们非常重视各种危机的发生和对不利后果的补救。然而，许多危机，特别是危机公共关系，往往是突然发生的，因此危机公共关系必须通过及时有效的应对措施来扭转局面和弥补。危机一发生，企业就必须毫不犹豫地迅速改变工作重点，全力以赴开展危机公共关系处理工作。危机时期是企业面临的严峻时期，战略选择不当难以挽回失败，因此危机公共关系尤为重要。

   2.巧妙处理媒体关系
   新闻媒体的传播速度可以说是闪电般的快速。一旦发生危机，自然很容易引起新闻界的注意。因此，媒体关系是公共关系的重要组成部分。然而，使新闻媒体传播信息真实、公平、符合企业利益是不现实的。因此，危机发生后，公共关系不应隐瞒事实，而应尽可能真实、坦率地配合媒体报道事实，以吸引公众的注意，澄清已经或可能的八卦。只有有效的媒体沟通管理，才能有效地开展危机公关工作，给企业带来更多不必要的麻烦。

   3.有效协调内部关系
   在危机公共关系中，公司越来越重视内部公众。因为内部公众不仅是内部公共关系工作的对象，也是外部公共关系工作的主体，而且是一种与企业本身直接相关的公共对象。为了在危机公共关系中树立良好的形象，企业需要通过员工的积极表现来获得外部公众的认可。无论危机公共关系发生在内部还是外部，我们都应该首先协调内部公共关系，共同应对危机。在危机公共关系中，内部公众的有效协调是企业度过危机的基石。
   4.正确引导舆论
   大众传播渠道的作用尤为重要，其对公众的影响不容低估。舆论就像一把双刃剑；一方面，有利于企业的舆论报道会对公众产生积极影响，迅速树立良好的企业形象；另一方面，由于舆论对大多数人具有煽动性和威慑力，不良舆论也会在公众中迅速传播，使企业形象瞬间崩溃。危机公关舆论的巨大作用足以影响企业的生存，改变企业的命运。

   5.积极消除公众误解
   所谓误解，是指一些公众对企业的印象与企业的实际社会形象不一致，降低了对企业的评价。由于企业直接接触的公众数量有限，大量公众通过新闻报道等间接渠道获取相关企业的信息。企业危机公共关系发生后，即使与媒体的关系得到正确处理，由于危机涉及的利益非常复杂，企业也不能完全消除流言蜚语的传播，导致公众对企业的误解，从而损害企业的形象，给企业带来损失。因此，消除危机中的公众误解也是一项艰巨而复杂的任务。

   6.及时重塑形象
   危机公共关系发生后，即使企业采取积极有效的措施，企业形象也难以在短期内自动恢复到危机水平，因此，即使企业公共关系处理不等于企业危机公共关系结束，企业公共关系危机处理进入重塑企业形象的关键阶段，只有当良好的企业形象重建时，企业公共关系危机才真正结束。
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