roup Interview）：一种面试方式，即多个应聘者同时被一个或多个面试官面试，或者一个机构的多人面试一个求职者。

　　 晕轮效应（Halo Effect）：一种面试官对应聘者产生的偏见，即面试官使应聘者的一个优点掩盖了其他所有信息。

　　 尖角效应（Horn Effect）：一种面试官对应聘者产生的偏见，即面试官使应聘者的一个缺点掩盖了其他所有信息。

　　 敌意工作环境性骚扰（Hostile Environment Harassment）：一种骚扰，即性行为或其他性骚扰的行为影响恶劣，十分普遍，以致妨碍个人绩效；创造一个令人生畏、使人感受到威胁或羞辱的工作环境；或者使影响员工心理健康的情况持续下去。

　　 人力资本（Human Capital）：公司员工的综合知识、技能和经验。

　　 默示合同（Implied Contract）：雇主与雇员之间没有明确的协议，而是推断出的条款就是默示合同。

　　 代替父母（In Loco Parentis）：这个术语用于扩大FMLA覆盖的员工，覆盖那些承担父母责任，照顾孩子或经济支持孩子的员工，或者有责任照顾或经济支持代替父母的责任的员工。

　　 奖励工资（Incentive Pay）：一种直接薪酬，雇主为激励员工根据超出正常预期的绩效支付薪酬。

　　 事变（Incident）：在可接受标准内的任何偏差。

　　 损益表（Income Statement）：在一段特定的时间内，通常是一年或一个季度，统计收入、费用和利润的财务报表。

　　 增量预算（Incremental Budgeting）：以事先的预算为资金分配基础的预算编制形式。

　　 间接薪酬（Indirect Compensation）：一种通常称为福利的补偿形式。

　　 内部公平（Internal Equity）：当人们感到绩效或工作差异导致相应的薪酬差异时，就会出现这种结果。

　　 内在报酬（Intrinsic Rewards）：有意义的工作、对高绩效的反馈、自主权以及其他能够使员工感到满意的因素。

　　 库存（Inventory）：对于运营部门而言，是组织除物理建筑和设备之外的主要资产。

　　 非自愿终止（Involuntary Termination）：当雇主因某些原因（如工作表现不佳或违反雇主政策）解雇特定雇员时发生的终止。

　　 工作分析（Job Analysis）：对工作进行系统研究，以确定他们所包含的活动和责任，相对重要性以及与其他工作的关系，担任工作所需资格以及工作环境。

　　 职业倦怠（Job Burnout）：为达到与工作相关的不切实际的目标过度努力而造成的身体或精神消耗。

　　 职位描述（Job Description）：职位最重要特征的摘要，包括必要任务、知识、技能、能力、职责和报告结构。

　　 知识（Knowledge）：以回忆特定事实的能力为特征的学习水平。

　　 领导力（Leadership）：个人影响一个团体或实现目标的能力。

　　 学习型组织（Learning Organization）：能够适应环境变化的组织。

　　 学习风格（Learning Styles）：个人学习和处理信息的方式。

　　 负债（Liabilities）：组织的债务和其他财务义务。

　　 终身学习（Lifelong Learning）：为了个人或专业发展而不断学习。

　　 长期目标（Long-Term Objectives）：组织在履行其使命时，在三至五年中所要取得的具体成果。

　　 管理者（Management）：指导日常组织运作的人员。

　　 营销（Marketing）：计划、定价、促销和分配商品与服务以实现组织目标的过程。

　　 矩阵结构（Matrix Structure）：一种组织结构，将部门划分和功能划分结合起来，以获得两者优势。

　　 调解（Mediation）：非约束性争议解决方法，涉及帮助争议方达成共识的第三方，也称为调停。

　　 指导（Mentoring）：两个人之间以发展为导向的关系。

　　 绩效工资（Merit Pay）：以个人表现为加薪金额或加薪时间基础，也称为基于绩效的薪资定位。

　　 千禧一代（Millennials）：大约在1981年至1997年之间出生的人群。也被称为Y代人。

　　 使命宣传（Mission Statement）：一份详细说明公司业务、客户，以及在开展工作时所确定的优先事项的声明。

　　 动机（Motivation）：随着时间的推移，启动、指导和维持人类行为的因素。

　　 《国家劳动关系法》（National Labor Relations Act，NLRA）：保护员工的组织权不受管理层束缚，也被称为《瓦格纳法案》。

　　 国家劳工关系委员会（National Labor Relations Board，NLRB）：有权进行工会代表选举和调查不公平劳工行为的机构。

　　 需求评估（Needs Assessment）：确定组织需求以帮助组织实

　　朱莉是 YouTube 早期的公关推广负责人，她负责与联合创始人们一起商讨公司的定位——我们是谁?我们又可以做什么?

　　2009 年离开 YouTube 后，朱莉作为硅谷品牌研究专家，成功帮助过 Dropbox，Airbnb 以及 Thumbtack 等公司在首发前进行品牌打造。

　　朱莉认为，品牌定位第 1 步，要先定位目标用户——高期待顾客(High-eXpectation Customer)。

　　

 

　　1. 精准定位

　　定位是公司就长期发展而押的赌注，它是组建业务、开发产品、品牌定位的一个战略。它是一个清晰的行动计划，帮助公司实现收益、获得用户量，它也将是公司发展路上你所做的每个决定的基础。

　　怎样精准定位?

　　要精准定位，首先要认识你的最强项，这个强项必须有独一性和竞争性。

　　其次将业务、产品、运营及推广等方面有机结合，以确保满足顾客的需求。试着思考并回答以下 5 个问题：

　　需要/想要你的产品或服务的顾客是谁?

　　为什么你的产品或服务值得他们的关注?

　　他们是如何评价你的产品或服务?

　　他们使用你的产品或服务能得到什么好处?

　　你的产品或服务能超出他们的预期吗?

　　要定位准确，核心就在「精准」二字。仔细思考谁会从你的产品中获利最多，把赌注全押在他们的情怀上。

　　这样的定位不可取：精准二字，说得简单，做起来难。一些初创企业在创业初期，为了尽快进行下轮融资或挣大钱，盲目将普罗大众当做高期待顾客，不惜打着类似「我们要改变你们的生活!」的口号来吸粉，以保证日活跃用户数(DAU)。

　　DAU 的确重要，但「眉毛胡子一把抓」来解决精准定位问题是不可取的。因为你需要思考一个问题——只从产品端就能将普罗大众吸引，并让其保持活跃度与保留度吗?答案显而易见，资源有限，你只能遵从重要性，选出目标客户。

　　另外，从公司内部来说，没有目标、没有方向、没有重点的发展，只会降低员工士气，从而导致公司发展动力愈来愈少。

　　所以，与其急于求成，不如静下心来进行精准定位，才能源远流长。

　　2. 如何定义高期待顾客?

　　精准定位后，下一步就是确定理想用户，即朱莉提出的「高期待顾客」。

　　高期待顾客(HXC)，是在你目标范围内最具识别力的人。Ta 认可你的产品或服务，并乐享其中。识别力是核心因素，因为这样的用户可以帮创业公司进行推广。

　　高期待顾客为了自身可以节省成本和时间，会自行查检信息，进行调研，对新产品或服务提出不同想法。满足了他们的期望，也就满足了普罗大众的期望。这也直接提高了产品团队的生产力。

　　露露柠檬(Lululemon)，著名瑜伽服装品牌，其创始人奇普·威尔逊(Chip Wilson)称公司里有两个「缪斯」——鸥西恩(Ocean)和杜克(Duke)。鸥西恩是一个 32 岁的单身职业妈妈，她吸引了最初的目标客户。为了确保男性的购买力，后来的杜克则是一个 35 岁的运动爱好者。

　　鸥西恩和杜克并不是两个人物草图，威尔逊了解这两个缪斯——他的高期待顾客(删掉)，甚至了解其日常生活规律。比如，鸥西恩拥有自己的公寓，喜欢旅行，每天都花一个半小时健身。

　　为什么人人都想成为鸥西恩呢?——「如果你才 20 岁，或刚从大学毕业，你肯定迫不及待想成为那个女人。如果你 42 岁了，有几个孩子，你会希望回到她那个年纪去」，威尔逊如此回答。

　　3. 高期待顾客并不一定是初始用户

　　初始用户并不全然都是你的高期待顾客，对初创公司来说，区别两者并不简单。

　　FlightCar，是一家解决机场停车难、缴费贵、车辆利用率低的共享经济初创企业，其初始用户是一群经常出差或旅游的车主。

　　虽然这些初始用户让 FlightCar 在短时间内发展壮大，但从长远发展来说，这些用户并不在其发展范围内。因为他们没有认识到作为初始用户的重要性，也并不关心是否和 FlightCar 一同成长，当出现问题的时候，他们不是提出解决办法，而是一味的质疑。

　　而另一普通的客户群体自始就和 FlightCar 一起成长，他们是共享经济基础下争取自立的一群人，他们在外出时，将爱车租给来居住地旅游的人，不仅节省了停车费，还能小捞一笔外快，这让他们一直保持高度热情。

　　他们对于 FlightCar 的品牌推广、并为其注入新鲜血液起到了很大的帮助。但整个商业模式不是为他们而建，而是随付费客人的持续消费不断发展和改变，FlightCar 也花了近一年时间从头对客户体验进行了重新聚焦和重建。

　　4. 如何发现高期待顾客?

　　毫不夸张地说，正确地对目标用户定位，事关初创公司的生死。创始人要花时间系统地分析，发现符合其发展的高期待顾客。

　　第一，初步调研。

　　这不是花时间去瞎猜或者勇闯，而是要务实地做大量用户调研，了解用户喜欢什么，为什么而沮丧，你的最大挑战是什么，用户可以得到什么，以及其长远顾及点是什么。

　　此外，就客户群体范围而言，调研还要全覆盖各类型客户。寻找这些客户最好通过不少于 55 种渠道方式，包括但不限于对普通大众和决策者的调研，单一式和开放式调研，电话调研，客户服务渠道，应用商店评论等等。当然，就初步调研，还需注意以下几个方面：

　　最好不要就产品特色或用户界面向顾客提问。

　　能预测问题答案的话，就不必向顾客提问了。

　　调研或采访不必太短，不过也要注意顾客的时间。

　　第二，校准信息。

　　校准信息一定不要急，你可能会花上好几周才能完成。仔细研究各渠道所得信息，总结出共同点，通过以下 3 个问题自问，来进一步确认：

　　你发现的结果中，什么是你意料之中，什么又是你预料之外?

　　你发现的结果，它指向了一个什么方向?

　　你发现的结果是否能和你现有战略布局、产品蓝图以及整个团队有机结合?

　　第三，筛选用户。

　　在这一步，你就基本可以筛选出所谓「高期待顾客」的专有特征了。如果调研到位的话，可以从被调研对象的用词着手。比如，「你会怎样描述从这类产品中受益最大的一类人?」这个问题，其答案往往都是在描述自身。所以，「你是谁?」这类问题屡试不爽，被调研对象也会感觉他们在描述其他人。第四，再次校准信息。在完美收官之前，最好再根据以下几个问题，确认你找到的人就是所谓的「高期待顾客」：

　　谁会仰慕这个人?

　　这个人是普罗大众想关联或想成为的一类人吗?

　　这个人能换位思考，从其他角度看待你的产品吗?

　　什么会导致这个人对你产品的失望?你又能做什么来保证不出现这个问题?

　　第五，顾及思维倾向。

　　要真正找到「高期待顾客」，还需结合顾客的过去经历，换句话说，即顾客用你产品时是怀着成长的心态呢，还是怀着平常心呢?

　　如果顾客怀着成长的心态，这非常好——这类人是很开放的。比如，当人们首次发现 Airbnb 上最具独一的房间时，他们会想「哇!我可以在风车里呆一晚?」。没有背景铺垫，所以他们会无比激动和惊艳。

　　但如果顾客怀着平常心呢?那你的产品一定要激发并鼓励顾客去重新构想所有的可能性，然后再努力完成其构想。

　　比如，Thumbtack， 一家提供本地服务的 P2P 公司，其旨在帮助用户对接当地各种专项服务专家。许多用户会想，「承包商不主动找我，又很难联系上，我要打 11 个电线 个人可以帮我」。

　　Thumbtack 也意识到这个问题，所以最初在定位方面做过不少调研，从「你能行」这个角度出发，使用过「顾客通过 Thumbtack 就可快速简单地做完上百万个项目」类似的口号。

　　在早期调研基础上，Thumbtack 建立起服务系统，并将其服务定位至连声惊叹的顾客，以便他们需要对接专家服务时，可及时提供服务。

　　顾客无须致电或到处奔波，就能得到好评率极高的专家给出的报价反馈，这样他们会逐渐向一种成长型心态发展，也会进一步支持和认可产品，这样的顾客就很有可能是回头客了。

　　

 

　　精准定位、认准了高期待顾客后，要真正做成事，你还需要找到愿意认可你「假定无罪」的顾客。这些工作都离不开一个团队的投入。

　　「假定无罪」，法律术语，即只要有百分之一的疑点，就可以让这嫌疑犯不受法律的惩罚。其和「宁可错杀一千，也不放走一个」的想法可谓天壤之别。

　　1. 组建团队

　　发展客户，就好比发展一段私人关系，你和你的团队需要投入大量时间与他/她「相处」，还要做到「近朱者赤」。

　　Airbnb 创始人布莱恩·切斯基(Brian Chesky)曾说，「你要奋斗的，就是努力成为你想服务的对象」。整个团队要高度认可，这个人是值得花时间投入的对象。

　　反过来说，抓牢高期待顾客对创业公司来说也可以改变整个格局。如果整个团队都同意也愿意成为所谓「高期待顾客」的一部分的话，你可以看到团队反馈的实体反应——新的活力，这会引出更高效、更突出的重点。

　　精准定义的「高期待顾客」还可以对招聘有帮助。比如在露露柠檬工作的女员工，他们都有点像鸥西恩。再比如，如果你去 Airbnb 参加面试，当走出电梯的时候，你就会被团队热情地欢迎和拥抱。他们以爱之名来定义目标客户，他们关爱客户，这些你前脚踏入办公室的时候就可以感受到了。

　　2. 初建业务

　　有了高期待顾客和团队，接下来你该做的就是要将高期待顾客植入团队的 DNA 中——即战略布局，产品蓝图，运营及推广。要做好这些，可能需要花掉 6-8 周，整个过程还可能一波三折，但为了超出高期待顾客的期待，所有付出都是值得的。

　　朱莉说，「在我参与的各项目中，我们都做到了从更尖锐的角度来审视产品蓝图，并锁定一些特征，还可能再推翻重来，打造新的产品做到更加迎合高期待顾客。」

　　在这一环节，一定要重视以下 2 个方面：

　　一定要大胆使用高期待顾客的用词，不要有所顾忌。既然在顾客调研上「播种」，现在也是时候「收获」——回响最大的语言反馈。

　　不要不重视非言语信息，包括对产品的外观和可用性的非言语信息。假如 Dropbox 要说「它就是行得通」，那其产品就要在任何环境、任一平台都要行得通，这样才能超出高期待顾客的期望。此外，其设计远见也需要和目标用户对产品的体验反馈一致。

　　3. 定期回顾

　　朱莉建议初创公司要对公司或市场的任何改变保持高度关注。在两三年后，可以自问，「这个世界有什么新变化?顾客现在期待的是什么?他们又经历了什么成长和发展?」

　　例如 Twitter，我不敢说其定位有误，但他们遗漏了「定期回顾」。最初，Twitter 定位为社会名流和其他主流媒体与粉丝互动的媒介，从 PR 的角度来看是十分成功的战略。但后期的缓速增长说明，普通大众对于通过 Twitter 成为 Justin Bieber 这类一夜成名的人，觉得定位太高，影响了他们使用 Twitter 的活跃度。

　　持续对客户调研和回访是十分有必要的，因为在公司发展过程中，要将市场、公司、顾客和「你是谁」、「为什么你重要」保持高度统一。高期待顾客是一块有价值的试金石，可以确保给你正确的发展方向，但同时也是一把双刃剑，都有可能使你的行动计划成功或落败。

　　

 

　　定位高期待顾客，让用户明白你的产品是为 Ta 而开发，可以大大降低吸粉环节的成本。在没有偏见的团队里才会有无限创新力。同时，一定要定期回顾，对顾客多一份了解顾客，从而在回答「你是谁」、「你又不是谁」这类问题时，你的方向才会更清晰。

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