利要在短时间内兑现给销售人员？当然，红利规则的设计问题！——CB严重失职。

           当然，一家公司倒闭的原因并上面那么简单，但这足以说明，CB所有的游戏规则都是由利益驱动，引导相应的行为，就像多米诺骨牌开始倒下一样。CB任何游戏规则都要谨慎。

           在前面CB在手中有剑，心中无剑的阶段，我们建议CB把钱当数字看，保持冷静；在这个阶段，我们应该手里没有剑，心里有剑，也就是敬畏。因为在这个时候，CB工作可能不会直接影响一个人的薪水，但可能会影响整个公司。所以，一定要把你手中的每一个数字都当作金钱，知道每一个数字会刺激什么行为，对公司产生什么后果。

           四、优秀领导阶段

           这个阶段的主题是手里没有剑，心里没有剑，也就是说，你面前所有的知识和技能都应该上升到专业敏感和专业意识，成为第六感，而不是坚持任何形式。

           近几年在CB整体薪酬或综合薪酬的概念存在，即薪酬不仅是13薪、年终奖金等货币薪酬，还包括商业保险、职业培训、住宿、工作环境，甚至发展机会、公司品牌、团队氛围等非货币薪酬。换句话说，CB除了管理钱，还要管理更多的内容，包括员工关系、绩效激励等领域。

           另外，C到了这一步B至少应该是管理者，或者HRD，有些公司甚至可能是CEO这取决于公司的规模、HR老板的地位和授权程度。

           本阶段CB能力标志和主要工作如下。

           （一）视野

           CB第一阶段看数字；第二阶段看游戏规则；第三阶段看整个公司的运营；第四阶段看整个行业、整个市场甚至整个社会。因为C的第四阶段B作为公司的舵手，我们需要看到公司的方向，具有前瞻性和敏感性，判断行业、市场和宏观经济的变化。

           有人可能会问，说到底，CB也还是个HR，需要管这么多吗？HR公司的作用真的很重要。

           例如，一段时间前，新闻一再表示，中国的劳动力供应达到顶峰，劳动力供应将逐渐下降并进入老龄化社会。如果它是一个制造业和劳动密集型公司的CB看完这条新闻你会怎么想？

           一是预测劳动力供应减少，可能导致劳动力成本增加，计算对公司利润的影响。

           第二，建议老板考虑用技术代替劳动力的可行性。如果能在业务层面通过，就要开始储备培养技术骨干。

           第三，CB相应调整规划：

           第一步是建立适合技术人员的薪酬制度，如从薪酬制度到宽带薪酬。

           第二步是制定未来五年的人员配置计划和人工成本投入计划，逐步提高骨干员工的工资水平。

           第三步是为关键员工提供更多的养老保险、意外伤害保险等商业保险，以减轻他们的经济压力。

           在实践中，第二步和第三步很可能是同步的，涉及到各种情况下的大量计算。

           （二）影响力

           现阶段C.B不断影响和说服他人：每年年初与老板争取劳动力成本投资；每次奖金，都需要说服各部门接受你的计划；不时处理不公平的工资投诉，通常上升到你这里是困难的案件或困难的主人，因为它涉及重要利益，CB冲突比其他领域更严重。

           那该怎么处理呢？作者的感受如下：需要各种技能，但更重要的是作为HR影响力(也可以说是威信、气场、魅力等)。)，而且影响力会随着时间的推移而积累。这部分是说了。

           （三、人性的洞察力

           这个也是HR的通用能力，这一能力决定了你会一直停留在CB水平，还是会变成HRD。

           因为CB大部分日常工作都是在前三个阶段解决或正常运行的，而在这个层面上，除了游戏规则之外，还有特例和案例。如何处理系统和系统规则之外的案例？除了能力，还取决于对人性的洞察力。

       第三节 CB六大策略

           薪酬策略是指企业战略与目标、文化、外部环境有机结合后制定的薪酬管理指导原则，为薪酬体系的设计和实施提供指导思想。与同一规模的竞争企业相比，薪酬策略主要是指薪酬支付的标准和差异。

           对员工的薪酬激励，HR总是面临尴尬的困境，比如:

           ● 员工在薪酬问题上总是涨无止境。

           ● 一般的薪酬调整和季度奖励仍然不能调动员工的激励。

           ● 节日福利和日常津贴已成为鸡肋式的激励，食之无味，弃之可惜。

           ● 建立薪酬体系太难，以平滑的曲线增长太难，都是无序增长，增加了很多工作量。

           ……

           原因其实很简单。在头痛医头、脚痛治脚的薪酬管理中，很多企业缺乏薪酬策略的原则设计，薪酬策略没有统一的标准。对此，笔者总结了一图六点框架薪酬策略解决方案，方便记忆和使用(如图5所示-1）。

                   图5-1?薪酬策略一图六点

           一、薪酬成本策略

           工资总额被视为一种运营成本，与其他成本项目一起进行总体预算和控制。在一些企业或部门

       巨能钙和创维危机余波尚未平息，三大食用油危机接踵而至。此外，2004年特富龙、伊利、健力宝、长虹等企业危机似乎成为名牌产品和企业危机年。

       2004年12月27日，卫生部发布《2004年食用植物油监督抽样检验通知书》，确定部分食用油品牌抽样检验产品不合格。令人惊讶的是，食用油行业三大知名品牌金龙鱼、福林门、金象突然出现在名单上。这一消息一经媒体披露，就引起了许多消费者的关注：即使是最著名的品牌也有问题，我也敢买什么油。事实上，如果第一个食用油品牌的金龙鱼产品不合格，哪个品牌值得信赖？
目前，危机仍在继续，最终结果难以预测。然而，从目前三大企业应对危机的措施来看，我们仍然可以感受到其战略高低。那么，这三种食用油是如何进行公共关系的呢？危机公共关系的一般规则是什么？作者结合多年的危机公共关系实践经验，谈到了自己的观点，期待着帮助有需要的人。

       三大企业做了什么？

       12月27日，媒体披露了卫生部食用油检查结果。28日，三大品牌齐齐对检查结果发表声明，中间只经历了一天。过程很短，可以说是反应迅速。由此可见，三大品牌企业对危机公关意识强。

       然而，如果我们系统地比较三大企业声明的内容，我们会发现它们的境界、策略和效果是不同的。

       先看金龙鱼的声明。

       声明分为三部分：

       第一部分：简要回顾事件的基本情况。

       第二部分：陈述企业采取的行动和措施——对所有八家生产企业的产品进行全面审查；追踪和收回卫生部确定的问题。

       第三部分：公布检查结果的副本和国家标准。目的是让消费者看看实际检查结果是否符合国家标准。整个声明层次清晰，表达完整，冷静。

       让我们看看福临门的声明。福临门的声明与金龙鱼基本相似。简要回顾卫生部抽样检查，然后表示企业高度重视这一事件，并收回被认为有问题的产品。然而，福临门声明的一个显著特点是，它特别强调，媒体之前澄清了所谓的福临门应该与卫生部上法庭，并说：福临门从未说过这样的话。显然，福临门的意思是不想与卫生部发生僵局。

       然而，金象的声明与前两者大不相同。

       金象发表了两份声明，第一份是针对卫生部的。声明的要点如下：首先，抽查和测试程序是非法的，基础是在抽查前不知道金象。因此，无法确认是否进行抽查，何时何地进行抽查，抽查油样是真是假，测试结果是否准确。因此，金象认为国家质量监督和新闻发布程序存在问题。第二，鉴于自检结果与国家抽查结果有很大差异，作为ISO通过9000质量认证的单位，金象对国家抽查结果感到困惑。第三，金象是国家免检产品，其他部门无权随意抽查。第四，金象认为，国家部门不仅要关心大型超市和大型企业，还要检查和管理排水沟油、掺假油和劣质油。第五，金象要求有关部门采取行动消除影响，给金象一个合理、公平的生活环境。第六，金象特别强调，金象保留使用法律手段的权利。

       在这份声明之后，金向消费者发出了另一封公开信。公开信的内容与金龙鱼和福临门的声明大致相似。不同之处在于，金象再次强调卫生部的检测程序是非法的。作为国家免检产品，金象确保其产品安全合格。

       然而，尽管这三家企业很快回应了抽样检验结果，甚至坚决否认了产品的问题，但据当地媒体报道，这三个品牌的问题产品已经被删除。事实上，在广州所有的超市里，这三个品牌的所有产品都消失了。危机的结果是显而易见的。

       三大品牌战略分析

       大多数人认为，三家企业危机公关的声明境界截然不同。

       专业研究人员倾向于认为金龙鱼表现最好，其次是福临门，金象最差。

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