最多五个目标
优秀的领导者会注意到，员工不应该同时拥有五个以上的目标。太多的目标是不现实的。当然，设定的目标不应该相互矛盾它们涉及的领域应该清晰透明。
1. 经济目标:如(额度)营业额明确增加或新领域发展。
2. 关心客户，提高服务质量。
3. 合作的目标如工作进度更快，部门衔接更好。
4. 以团队为导向的目标:让新员工融入工作。
5. 员工自己的目标，塑造个人风格：这样的目标可以激励员工，如果员工达到目标，他将能够以自己的价值展示自己。
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(1) www.bds-gewerbevereine.de/v2/public/land/content.aspx? id=41d6d02a-1c35-4ceb-b90d-6c023c6f30be （2016年1月）
(2) 为什么说是“游走”？参见www.gruendungswissen.at/gruendungswissen/blog-post/2011/04/04/die-harvardstudie/（2016年1月)(译者注:链接中的文章作者示，该研究的真实性尚未得到广泛认可)。
CHAPTER
4 管理规则4：训练你的决策能力
简洁明了的管理规则四：幸福与成就，是用勇气克服困难的奖励。
做决定需要勇气，因为你可能会受到负面结果的威胁。但只有这样，你才能得到优秀领导者带来的幸福。幸福是你克服焦虑和不确定性后的奖励，成就是做出可能正确决定的奖励。为什么是可能？因为我们不可能提前知道一个决定是否正确。
决策需要勇气
决策会将人们区分开来
决策也意味着失去
虽然验证了所有的事实信息，列出了所有的积极和消极的观点，但在直觉的帮助下，做出决定总是需要勇气。总是需要勇气。定本身就意味着你必须失去一些东西。只有在事件发生后才能知道这个决定是否正确。当信息不足时，我们经常必须估计风险并得出结论。奥地利讽刺了作家和剧作家卡尔·克劳斯（Karl Kraus）我曾经对这种内在矛盾做过一个经典的总结:弱者的怀疑出现在决定前，强者的怀疑出现在决定后。区别在于强者会做决定。
行动者还是受害者？
正是这一点将人们分为两组：积极的创造者和倾向于被动接受的受害者。一个强大的领导者有正确的动机来做出正确的决定，这是基于对每个人幸福的责任感。为什么我总是经历这些事情？为什么有人在做某事时比我更幸运？我的生活什么时候才能走上正确的轨道？为什么其他人总是比我更顺利？请原谅我说的话，这些都是懦弱的问题，是典型的受害者喜欢问的问题。他们不争论，不战斗，不生气，但让自己被安排，但不会成为决策的所有者。这样的人不会做决定，而是由别人决定自己。
因此，直觉永远是决策所需的勇气的一部分：谁能捕捉到自己的直觉，谁就能领导，这一点永远不会改变。无论是领导那些跟随自己决定的人，还是只领导自己的生活，谁能捕捉到自己的直觉，谁就是行动者。
练习:行动者宣言
勇气是最关键的！不要让受害者的话靠近自己，而是把它们变成行动者的宣言。要做到这一点，你总是只需要以下三个步骤：
1. 让自己知道，面对某种情况或决策，有哪些问题没有说出来，但却在你的脑海里飞来飞去。用笔记写下这些问题。
2. 看看下面这些属于受害者的问题，比如:这怎么办？这根本做不到！为什么我总是经历这些事情？为什么现在一定要做这件事的人是我？这肯定不起作用。我怎么能做到本不可能！”
3. 把这些受害者的问题转化为行动者的问题，比如我还需要什么才能实现目标？情况就是这样。我能在此基础上做些什么？这个时候谁能帮我？
利用这些行动者的问题，你会让自己快速进入充满活力和创造力的状态。
决策的基础
有助于决策的五个要素
每一个能帮助你实现既定目标并取得成功的决策都需要五个要素。决策者需要依靠他们来支持自己：
1.知识
2.经验
3.直觉
4.责任
5.实用主义
知识
直升机管理
没有基本知识储备和事实信息的决策者就像一个马力强但没有车身和轮胎的发动机。这些决策者可以将能量注入系统，但该系统不能利用能量开始工作。当然，有些领导者（不幸的是）是这样做的，即常见的直升机管理，或被称为门缝管理。当门打开时，经理进来了。虽然他根本不知道目前的情况，但他做出了决定，然后消失了。下属开始执行决定。两天后，后门又打开了。经理又进来了，修改了决定，然后起飞
所谓危机是不可预测的事件，但不可预测并不意味着不可准备。
不同的危机处理方法会给企业带来完全不同的结果。在主观和客观上，企业应该冷静地处理危机，及时处理危机，通常可以拯救危险，甚至因祸得福。不成功的危机处理将使企业陷入不利境地：公共形象损害、巨大的经济损失、员工信心动摇、客户和业务伙伴损失，甚至给企业带来灾难。
成功的当代企业 危机管理包括三个关键因素：
1)制度化、系统化 危机管理组织和 业务流程；
2)企业高层领导的重视和直接领导；
3)良好的信息系统支持。
以下是三个因素的讨论。
制度化危机管理
企业内部要有制度化、系统化的关系 危机管理和灾难恢复 业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用，但危机会及时启动并有效运行，对危机的处理起着重要作用。这样，一旦发生危机，各部门、机构和员工就知道该做什么和该说什么，而不是依靠关键人物的急中生智力来扭转局面。
表1是全球轮胎制造公司在美国发生质量危机时的危机处理描述。
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当危机发生时，企业需要照顾多少方面和复杂的工作，所有这些都需要在很短的时间内完成。如果没有全面的计划，可以立即付诸实施的系统和流程，可以立即投入角色并开始工作，可以预见，危机发生时反应缓慢，内外混乱将不可避免。
世界上一些大公司在危机发生时往往能够自由应对。其中一个关键是制度化的危机处理机制，以便在危机发生时迅速启动相应的机制，全面有序地开展工作。在这方面，天津史克面临着康泰克 冷静应对危机事件是危机处理成功的典型例子。
企业业务规模越大，危机造成的损失越高，危机处理工作越困难。因此，大公司特别需要开发一套全面、系统、可操作的产品 意外需要的危机管理制度和处理机制。
那企业怎么做呢？ 制度化危机管理？
总结许多国际大企业的成功经验，以下几点特别值得借鉴，即成文 危机管理制度、有效的组织管理机制、良好的人力资源储备和危机意识 企业文化。
危机是一个非常重要的事件，企业不能按照现有的制度来处理，必须提前制定成文 危机事件的处理程序和应对计划，确保所有员工在危机发生时遵守共同的处理原则和方法，避免管理混乱。
危机管理需要有效的组织保障，即确保企业信息渠道畅通，及时反馈信息，各部门和人员责任明确，有专门的危机反应机构和专门授权。因此，在危机处理过程中，可以及时关注和妥善处理任何危机先兆；这种组织保障的有效性将更加明显。
在 在业务流程方面，企业可以重建可能发生的危机。例如，德勤咨询协助北美90家大型汽车公司 对业务流程进行危机相关分析，其中30个至关重要 重新设计业务流程中可能出现的重大危险，使这些流程不仅能满足企业正常运行的要求，还能承受一些可能出现的重大危机，或在危机中迅速恢复灾难。
企业还应为危机处理做好相应的资源储备，特别是在人力资源方面。例如，在上述轮胎公司的危机处理案例中，由于参与危机处理人员的高质量要求，不仅需要企业内部的人力资源保障，还需要关顾问、管理顾问、财务顾问、政府官员等。
如果不提前做好准备，危机发生时很难找到合适的人员，甚至可能严重影响危机处理效果。
当然，上述制度化的先进经验要求企业有危机感。在当今充满变化和不确定性的世界里，危机可能随时发生，并可能对一家公司产生致命影响，只要看看美国的9·以及最近的SARS知道这不是危言耸听。因此，好的企业应该在其中 在企业文化中注入一定的危机感，使员工对危机有合理的心理准备。通过系统的培训、研讨会和危机处理演习，可以逐步培养这种心理准备。
企业高层的重视与直接参与
企业最高领导对危机的重视和直接参与，无论是预防还是处理危机，都极其重要 如果领导者没有意识到它的重要性，危机很可能会对企业造成灾难性的打击。
这在中国尤为突出。
由于 中国企业更倾向于人类治理，高层管理人员的忽视往往直接导致整个企业对危机的麻木和反应迟缓。这首先表明该企业缺乏良好的预防措施和手段，无法有效预防可能的危机；其次，当危机发生时，企业各部门反应迟钝，延误战斗机。
直接参与和领导直接参与和领导是有效解决危机的关键。作为危机领导小组组长（或首席危机官），一般应该是企业领导或具有足够决策权的高级领导。因为危机处理工作通常是跨部门和地区的，这不仅对许多人来说是正常的 改变业务流程和企业政策，及时分配信息和资源。这种跨部门的工作是任何部门的 管理人员不称职，必须能够支配和协调各部门的领导才能解决。
本次SARS处理由国家 正是因为S，领导才逐渐走上正轨，亲自负责指挥ARS危机处理涉及中央和地方政府各有关部门，仅仅依靠少数有关部门的权力是不够的。
危机处理涉及物流、生产、营销、财务、法律、人事等部门。外部不仅需要与政府和媒体打交道，还需要与媒体打交道 消费者，顾客、 沟通供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方面(见图1:轮胎制造公司处理危机时 组织结构图和工作安排)。如果没有企业高级领导的统一指挥和协调，很难想象这么多部门能够实现一致的口径、一致的步伐、合作支持和快速行动。
信息系统越来越重要
随着信息技术在政府和政府中的应用越来越广泛 企业管理，企业管理信息系统良好 危机管理的作用也越来越明显。
信息系统作为预警机制的重要工具，可以帮助早期识别和发现危机，快速果断地处理危机，防止危机处于萌芽状态。在危机处理过程中，信息系统有助于有效诊断危机原因，及时汇总和传达相关信息，帮助企业各部门统一口径，协调运行。
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