。西尔斯公司现在面临着新的问题和新的机遇。

　　 曾经改变西尔斯公司市场的汽车似乎要再一次改变这个市场。在大多数城市中，驾驶汽车已是一种负担，停车更是困难，以致汽车迅速地失去它对购物者的帮助作用。与此同时，西尔斯公司的典型顾客──家庭主妇，正变为职业妇女，在购物的时间她们必须得上班，或者，她们在外出购物时无法照看小孩。

　　 如果这种认识是正确的，那么西尔斯公司需要对市场和顾客再做一次分析，并制定出新的目标，就像其在历史上两个转折点时曾做过的那样。可能需要有一种新型的配售体系，在这种体系中，当地的商店是售货员的总部，售货员受理顾客的订单。售货员也许会开着一辆样品车，挨家挨户地流动。最近几年，挨门挨户销售的交易额的增长也许预示着这样的一种发展趋势。这种变化似乎自然需要有新的销售体系概念、新的报酬政策和方法。可能会产生难以寻找合适的人员的新问题，就像20年前难以寻找零售商店管理者一样。在顾客家中提供西尔斯公司产品的服务可能最为关键，也许最终会像40年前的退款保证一样重要。大部分顾客的购物方式可能会又一次转向按目录购物的方式，虽然不会再通过信件传递，而是通过流动的售货员或通过电话传达。反过来，这又需要对邮购工厂实施技术改造，迄今为止，邮购工厂的经营几乎仍然沿袭50年前奥托·多林提出的基本模式。受理顾客的订单，无论这些订单是通过邮寄，通过电话或通过售货员送交，似乎都需要有一家运作完全建立在应用自动化和反馈原理基础上的全自动工厂。

　　 甚至商品规划也需要确立新的目标。因为今日最重要的顾客──已婚的少妇和家庭主妇，她们常常拥有一份工作──在很多方面像处于最闭塞时期的美国农民，是一个独特的市场。

　　 换句话说，西尔斯公司可能需要再一次思考企业是什么，其市场在哪里，需要进行哪些创新。

　　第5章企业是什么

　　 企业是由人创造和管理的，而不是由经济力量创造和管理的──利润最大化的谬误──利润是经济活动的客观条件而不是经济活动的根本原因──企业的目的：创造顾客──两种企业功能：营销和创新──营销不是一种专门的活动──通用电气公司的方案──企业是实现经济成长的器官──有效利用一切创造财富的资源──什么是生产劳动──作为生产力因素的时间、产品组合、工艺组合和组织结构──利润的功能──应追求多少利润──管理企业，一种理性的活动

　　 从西尔斯的故事中，我们得到的第一个结论是：企业是由人创造和管理的，而不是由“经济力量”创造和管理的。经济力量限制了管理者所能做的事情。经济力量创造了新机会，让管理者能有所作为，但是，经济力量本身却不能决定企业是什么或做什么。我们常听到的说法“管理就是设法让企业顺应市场的力量”是无稽之谈。管理者不仅要发现这些“力量”，还要靠自己的行动，创造这股力量。就像50年前，朱利叶斯·罗森沃尔德使西尔斯公司成为一家企业；就像25年前，伍德将军改变西尔斯的根本体制，在经济萧条和第二次世界大战期间，确保西尔斯仍然成长壮大；今天，西尔斯也必须仰仗某个人（或几个人）的决策能力，来决定西尔斯的兴衰存亡。而且，每一家企业都会面临相同的考验。

　　 第二个结论是：我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。

　　 当问到企业是什么时，一个普通商人的答案通常是：“一个创造利润的组织。”经济学家的答案也如出一辙。但是这个答案不仅错误，而且答非所问。

　　 同样，今天有关企业及企业行为的经济理论──利润最大化的理论──其实只是换个更复杂的说法来说明“低价买进，高价卖出”的传统模式罢了。这个理论或许可以充分反映理查德·西尔斯的经营方式，但我之所以说它完全错误，是因为这个理论不足以解释西尔斯公司或其他企业的运营方式，也无法说明应该如何经营企业。经济学家在努力拯救这条定理时，清楚显示了这点。今天研究企业管理理论的经济学家中，乔尔·迪安可说是最杰出而多产的一位学者，但是他仍然沿用这条定理，而他所下的定义是：

　　 经济理论的基本假设是：每一个企业的基本目标都是追求最大利润。但是近年来理论家谈到“利润最大化”时，普遍从长期的角度来看其含义；指的是管理层的收入，而非企业所有者的收入；包括非财务收入，例如，为神经高度紧张的经理们增加休闲时间，以及培养他们之间的默契；指用于特殊用途的津贴，例如，抑制竞争、保持对企业的控制、防止员工提出加薪的要求以及预防反托拉斯法等。这个观念变得十分笼统而模糊，几乎涵盖了我们大部分的人生目标。

　　 这个趋势反映了理论家逐渐了解到许多公司，尤其是大型企业，不再从边际成本和边际利润的角度，采用利润最大化的原则……（Managerial Economics(New York:Prentice-Hall,1951),page 28.）

　　 当然，采用这种已经证明没有存在价值的定理，是毫无意义的，也毫无用处。

　　 这并不是说利润和盈利能力不重要，但确实指出，利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的

　　论公关公司的品牌策略系统

　　 北京人都爱吃煎饼，我也是。

　　 偶然一天，我到街边的煎饼摊上去买煎饼，排在我前面的是一个时尚女孩，肩头挎着一个当年新款LV包。煎饼的价格是1元5角，而这款LV的挎包价格至少在2万元以上。于是，问题来了：为什么她在拥有如此奢侈的挎包的同时却购买如此廉价的食品?

　　 答案很简单：因为她的需求不一样。

　　 煎饼是香喷喷且方便的早餐。而LV则是时尚的炫耀。煎饼和LV包帮助这个女孩解决的是不一样的问题。只要是能满足她需求的产品，无论贵贱，她都乐于付钱来购买。

　　 使用Nokia的用户(比如我)喜欢的是可靠、实用的硬件和方便随心的操作界面，而购买iPhone的用户则是喜欢强大的应用软件功能和时尚的外观。Nokia和iPhone都满足了其消费者的需求，所以无论贵贱，他都乐于付钱来购买。(再想想手机Vertu吧，它又满足了谁的需求?)

　　 服务产品也是一样。香格里拉饭店提供的是豪华、舒适、宁静、享受的服务体验。而如家快捷酒店解决的是在价格便宜、干净的床榻上一夜安眠。所以无论贵贱，消费者都乐于付钱来购买。

　　 因此我们说，只要是商业，体现其价值的根本核心就是满足客户的需求，解决用户的问题。

　　 那么公关公司呢?是什么使企业决定支付上百万元的市场费用给公关公司?是为了发稿量吗?是为了稿件刊出率吗?是为了一篇的有关产品或者企业策略的绝世美文吗?

　　 每当走进客户的会议室，我头脑中反复萦绕的问题就是：我的客户为什么要付给我钱?他朝思暮想、切肤之痛的需求和问题在哪里?我坚信，如果我的方案和服务能令其找到答案，无论贵贱，他都乐于付钱来购买。

　　

　　

　　 公关服务不是煎饼，而客户的问题也不是饥饿的胃和小小的虚荣心这么简单，企业战略和产品战略是关乎客户的企业和产品输赢成败的关键，其问题的起源和形成则非常复杂，需要解决的问题也非常复杂。如果希望得出有效的结论并做出真正有效的公关方案，则必须使用有效的分析工具和方法。

　　 因此，嘉利公关提出客户服务的4P方法论，而这个方法论的思考起点就是怎么才能有效的帮助客户解决问题。

　　 要想解决问题，就先要知道问题是什么?企业面临的问题往往是复杂和多样的，甚至我们的客户有时候都不知道他的问题在哪里。所以，4P方法中第一步就是找到客户的问题(或者帮客户找到他们的问题)，这个问题是企业付出预算的塬因，是缠绕在客户心头的隐痛(Pain)。因此我们需要的第一个P就是问题(Pain)。

　　 有一部美国的电视系列剧《豪斯医生》，男主人公是位经验丰富的门诊大夫，他从来不听病人说什么，甚至都不去见病人，而是通过大量的化验和检验结果为病人做诊断。凭借客观的数据和经验，甚至是换位思考，找到病人的病因。

　　 病人找到医生，他陈述的多是病症的表象，而作为医生，则要通过表象看到本质。如何通过对客户的现状的把握和了解，同时借助以往的经验判断企业的问题所在，是这个方法论的起点，问题找对了，方案迎刃而解;问题找错了，满盘皆输，不仅连累客户花了冤枉钱，而且会令自己名誉扫地。

　　 在这里，我需要特别地提醒的是：在寻找问题的过程中，经验有时候会帮助我们做出迅速的判断，但往往也会成为我们找到客户真正的问题的障碍。就像爱因斯坦说的，影响我们探索未知的，往往是我们已经知道的东西。一切从客观调研出发，研究和观察是找到问题(Pain)的关键。

　　

　　

　　 第二个P是解法(Path)。找到了问题，下一步工作是什么呢?年轻的客户经理们马上就回答：想创意呀，找点子呀!不忙，我们先要找解法(Path)。老子曾说：以道御术，内圣外王，找到解决问题的路径，我们离最终的答案就不远了。

　　 我常常听到行业内的人说：为了帮客户做新产品的全国巡展，他们推出龙行天下活动，在全国24个省市开展巡回发布会。为了帮助客户树立品牌的美誉度，他们邀请第叁方发布消费白皮书，并举行诚信无疆的新闻发布会。为了增加客户对产品的体验，他们举办尊享会，邀请更多的消费者参与体验产品… …

　　 这些不是解法，是点子。

　　 在做方案的过程中，欠缺经验的客户经理们往往急于并且喜欢很快地进入创意阶段，经过一番畅快淋漓的争论和创意后，五花八门的创意点子被提出来，而且颇有成就感。然而，痛快之后我们必须要想，这些创意是否能真正的解决客户之痛(Pain)?

　　 我们的一家全球500强企业的客户在面临听证会危机时，是我们帮助客户找到了政府才是听证会主角的媒体沟通策略。在我们的某汽车客户媒体传播数量低迷时，是我们提出有效的媒体记者沟通和管理策略，极大地提升了发稿数量和记者口碑。当我们的某家电客户推出新技术产品之初，是我们提出证言：更多的人相信的消费者沟通策略令新品推出时轰动全国。当我们的客户面临被竞争对手买通记者大肆刊发负面文章的时候，是我们建议他们立足长远，运用有效沟通维护属于自己的核心记者团队。

　　 这些不是点子，是解法(Path)。

　　 对待饥饿难耐的人，吃是想当然的解法。但是如果他虚弱到不能吃任何东西的时候，静脉注射可能是另外的解法。如果，他是一个道行高深的内修高手，辟谷也许是另一个更出位的解法。具体用哪个解法，需要进一步的调研分析并思考，依据实际情况做出选择，而绝对不能想当然。

　　 前面的2个P最为关键，如果问题(Pain)和解法(Path)找错了，后面的方案会建立在错误的推论上。无论你的创意多么的好，执行计划多么严密，做的越多，错的越多，

　　

 

　　

　　 做好了前2个P，第叁步则是计划(Plan)。当我们确认对一个饥饿的人来说，吃是最好的解法(Path)后，吃什么和怎么吃就是一个新的问题了。如果我们不急且多金，可以小火慢炖鲍参翅，如果我们急着赶路，肯德基也许是一个好选择。如果我们是屠夫的儿子，当然红烧肉是首选，如果我们是果农的儿子，来两个蟠桃也不错。一切取决于资源占有的现状。

　　 在我们的第叁个P(Plan)阶段，创意和点子将扮演主角。从解法(Path)流淌过来的思想，到这一步要开花结果。基于一个或者几个社会影响力事件。或媒体、或政府、或事件，或慈善、或植入、或赞助，无论怎样，最终能够提出出众且贴切的公关创意，其基础一定是来自好的资源体系对接。资源越多，我们的创意就越能做到天马行空、行之有效。

　　 同时，对于合作的资源，必须有深入的了解和多方面的信息。我们当然可以想象与红十字会合作、与奥组委合作以及与博鳌论坛合作。然而你必须知道的是，这些合作对象是怎样运做的，而他们对怎么样的合作方式感兴趣。如果我们对这些市场资源没有切实充分的把握和了解，方案中的合作就是空话，骗客户，骗自己。

　　 最后一步，也就是第四步是承诺(Performance)。客户往往会问，说得天花乱坠，你的执行力是否可以保证你提出的计划可以得到有效的执行呢?因此，在整体解决方案的最后一步，我们必须做出承诺。

　　 承诺最难，首先难在不容易有共同标准。客户对我们的要求和我们对专业的判断有时会因为彼此立场不同或者专业认知的程度不同而产生歧义。其次，为了能让客户高兴，团队往往过度地做出承诺，于是造成业务在执行后期会很难于兑现，为了能解决这一问题，我们必须在承诺的部分做到以下的要求：

　　 数字化：所有执行的效果必须有数字化的体现。公关的效果往往是见仁见智的。要想提出客户满意的效果，就必须有科学的且没有争议的效果，而数字往往是最没有争议的效果。做到了约定的数字，就是，做不到，就不是。

　　 重承诺：承诺的数字我们必须做到，如果做不到怎么办?很简单，承诺我们能做到的。

　　 立标准：在服务的开始，与客户充分交流，做到对客户标准的了解，同时也让客户了解我们的标准。

　　 找问题(Pain)、定解法(Path)、提计划(Plan)、做承诺(Performance)。四个部分就是我们能为客户做的全部。是为4P

　　

　　

　　 虽然我们有了很清晰的逻辑和方法来帮助我们的客户解决问题，但是，想做到每一个方案都能真正的有效，绝对不是一件容易的事情。这要求公关公司的团队必须具备相应的能力(Ability)。于是，因由方法论的4P，我们发现，作为服务客户的人必须具备以下的这些能力(4A)：

　　 >洞察力

　　 >综合性的产业分析能力和信息资料的收集能力

　　 >见识广博，对社会热点和新闻话题的敏感和了解

　　 >思考力

　　 >找到问题的方法和分析问题的能力

　　 >逻辑规划能力和准确的判断力

　　 >创造力

　　 >把客户需求和新闻传播的特点结合的创造力

　　 >出色的新闻创意规划能力和写作能力

　　 >行动力

　　 >新闻操作流程的熟悉和创意思考。

　　 >细致、高效、认真的执行态度。

　　 服务客户的团队具备以上这些能力之后，方能保证每一个方案都有效地帮客户解决问题。因此在人力资源系统中，围绕着4P带来的4A，需要建立和完善具有4A能力的团队模型并努力打造团队具备相应的能力。

　　 招聘和培训是这个体系中最重要的两步。从众多的人种选择到具备这四种能力的人才，则需要特殊的方法和特殊的考试。而针对4P这样的大方法，还会有很多辅助性的小工具，来帮助我们正确地做到4P。而这些小工具的使用，需要不断地进行人员的训练和演练，令大家使用起来得心应手。

　　

　　

　　 真正的战争是两个不同的系统之间综合实力的比拼。武功再高的剑客在战争中往往也无法取得决定性的作用。企业是有效的组织不是单打独斗的剑客。

　　 品牌顾问服务领域有很多策划人，依靠点子和创意帮客户解决问题，而这些人往往具备超越常人的洞察和分析，其提出的建议和策略也能做到有效地解决问题。但是，这种能力往往不能复制，因此，多年来始终是个人工作室，而无法成为有效率的成长性良好的企业组织。

　　 上面谈到4P方法需要的4A能力，但这些能力，不是凭借一个英雄好汉就能搞定的，这需要良好的平台做出保证。公关公司的运营效率则取决于是否具备良好的系统(System)，这些系统平台将有效地保证将4A的个人能力形成公司能力，从而提升公司整体的战斗力。

　　 针对4P方法需要的4A能力，我们需要去建立完善的4S平台来支持。

　　 >知识管理系统

　　 >产业发展情报收集和整理系统

　　 >产业知识和发展趋势的培训系统

　　 >能力培训系统

　　 >专业工具的培训和专业技能的培训

　　 >产业顾问体系及传播策略方法论的建立

　　 >资源系统

　　 >媒体关系管理系统

　　 >政府、产业、协会的资源管理系统

　　 >专业流程管理系统

　　 >专业执行的标准

　　 >推行详细的工作流程和高精确度的工作要求

　　 点子好想、能人易寻，而系统的建立则非一夕之功。建立完善的且能自我学习和成长的组织系统，是每一个成功企业经营成长的必经之路。

　　 从解决客户之痛的方法4P，到保证4P方法有效的4A，再到塑造4A能力的4S，我们形成了矩阵式的解决方案(Solution)。

　　 至此，顾问式的公关公司运营体系蓝图 ------ P.A.S.S.系统就这样形成了。而这一系统将成为我们矢志不移的目标。

　　 行文结束前，我又想起了那个买煎饼的老师傅。当他把煎饼摊设在匆忙的上班族必须经过的路口，打出新鲜塬料美味早餐的牌子，煎饼主料是天津绿豆面和平谷柴鸡蛋，佐料是最好的自产有机小葱和老北京六必居的面酱。同时把火的温度、烹饪工具、用料多少、制作时间都形成简单、易行的标准。在做完早餐生意之后，开设培训课程，训练徒弟们的煎饼制作技巧和传授煎饼摊运营的经验。不断地开设新的煎饼摊甚至做品牌的授权和连锁… …

　　 3年后，这个煎饼师傅的公司上市了。
 

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