企业活动和决策的原因是测试企业效率的指标。即使天使是公司的董事，尽管他们对赚钱不感兴趣，但他们仍然必须关心企业的盈利能力。企业的问题不是如何获得最大的利润，而是如何获得足够的利润来应对经济活动的风险，避免损失。

           混淆这一概念的原因是，人们错误地认为所谓的利润动机可以解释企业家的行为或作为商业活动的指导。事实上，是否有利润动机是值得怀疑的。古典经济学家发明了这个术语来解释经济行为的意义，但从来没有证据表明利润动机确实存在，我们很早就发现经济学家试图解释经济变化和经济增长背后的真正因素。

           但是，是否有利润动机与了解企业行为无关，包括利润和利润无关。例如，史密斯为了盈利而经营企业只与他自己和他的公司有关。我们不能理解史密斯所做的事情和业务表现；虽然我们知道在内华达沙漠探索铀矿的人只想发财，但我们不了解采矿者的工作；虽然我们知道心脏专家从事这种行为是为了谋生或造福人类，但我们不了解心脏专家的工作。同样，利润动机和衍生的利润最大化理论与企业的功能、目的和企业管理内容无关。

           事实上，更糟糕的是，这一概念也带来了伤害，导致我们的社会误解利润的本质，并对利润有根深蒂固的敌意，被视为工业社会中最危险的疾病。这一概念也对美国和西欧最严重的公共政策错误负有很大的责任─政府对企业的本质、功能和目的缺乏了解，导致决策错误。

       企业的目的

           如果我们想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的必须超越企业本身。事实上，由于企业是社会的一分子，因此企业的目的也必须在社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：“创造顾客”。

           市场不是由上帝、自然或经济力量创造的，而是由企业家创造的。企业家必须努力满足客户的需求，客户可能会客户的需求之前，客户可能会感受到这种需求。就像饥荒时渴望食物一样，不能满足的需求可能会支配客户的生活。在他清醒的每一刻，这种需求都在他的脑海中盘旋。然而，在企业家采取行动来满足这些需求后，客户真的存在，市场真的诞生了，否则以前的需求只是理论上的需求。客户可能根本没有意识到这种需求，或者可能会在企业家中采取行动─在创造需求之前，需求根本不存在，通过广告、推广或发明新事物。每一次，企业的行动都创造了客户。

           是客户决定了什么是企业。因为只有当客户愿意付费购买商品或服务时，经济资源才能转化为财富，商品才能转化为商品。企业认为自己的产品不是最重要的事情，尤其是对企业的未来和成功。客户认为他买了什么，他认为 价值是什么，但它有决定性的影响，将决定企业是什么样的企业，它的产品是什么，它是否会成功繁荣。

           客户是企业的基石，是企业生存的命脉。只有客户才能创造就业机会。为了满足客户的需求，社会将能够创造财富的资源委托给企业。

       营销与创新是企业的主要功能

           由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。

           市场营销是企业的独特功能。企业与其他组织不同的原因是，企业可以营销产品或服务，而教会、军队、学校或政府不会这样做。任何通过营销产品或服务来实现自己目标的组织都是企业。任何不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应被视为企业。

           麦考米克（Cyrus McCormick）他是第一个将营销视为企业独特的核心功能的人。他认为管理的特殊任务是创造客户。历史书通常只提到麦考米克发明了收割机。事实上，他还发明了现代营销的基本工具：市场研究与市场分析、市场定位理念、现代定价政策、以服务为商品的销售人员、为客户提供零部件、服务和分期付款的理念。他是真正的企业管理之父，早在1850年就取得了上述成就。但直到50年后，美国人才普遍效仿他。

           自1900年以来，美国的经济革命主要是一场营销革命。50年前，美国工商界人士对市场营销的普遍态度是：销售部门销售工厂生产的任何东西。今天，每个人的态度都变成了：我们的职责是生产市场需要的产品。但我们的经济学家和政府官员刚刚开始理解这一概念，例如，商务部直到现在才设立了商品分销局。

           到目前为止，欧洲还不企业的特殊功能─这也是欧洲经济今天停滞不前的主要原因。要充分理解营销的重要性，首先要克服社会对销售的根深蒂固偏见─销售被认为是卑微的寄生行为，而生产被认为是绅士的活动，从而产生谬误的推论，认为生产是企业最重要、最关键的功能。

           有一个很好的例子可以解释过去社会对营销的态度：即使国内市场占业务量的70%，许多大型意大利公司也没有在中国担任销售经理。

           事实上，仅仅建立一个强大的销售部门的角色，仅仅建立一个强大的销售部门并赋予市场营销责任是不够的。营销的范围不仅仅是销售

       多事之秋，2008年。

       在我看来，任何一个稍微关注中国商业社会的人，或多或少都会有这样的印象:危机此起彼伏，一波又一波来得猛烈。

       这可能与互联网的蓬勃发展或W有关eb2.0关系。企业PR该部门面临着一个痛苦的现实：仅仅与媒体打交道是不够的。有太多的信息来自他们无法控制的UGC(出现在用户生成内容的领域，比如BBS，比如说Blog。

       大多数商业组织的危机处理都失败了。一方面，这与长期以来媒体可以控制的概念有关，另一方面，对危机漠不关心是一个非常重要的原因之一。换句话说，该公司雇佣了一家经验丰富的公关公司来处理危机，但在危机出现之前，它是无意识的。

       最近一件不可思议的事情充分反映了问题管理(issue management)缺失造成的滑稽世界。一家技术公司(阿姨叫A)派了一个小团队成立一家小公司，基于另一家技术公司(阿姨叫B)生产的一款非常流行的互联网即时通信工具，做了一个插件。当媒体基于B时BS谣言(请注意，消息源真的来自UGC领域)问公司:嘿，那个插件是你做的吗？A公司副总裁(也是该公司的发言人)发誓:我们从来没有这样做过。然而，第二天，我不知道为什么，A公司公开发表声明，承认这个插件是他自己做的。

       舆论，不大哗，才怪！

       A公司派出一个小团队悄悄进村，不要开枪，从商业角度来看，这种秘密武器没什么。但致命的是，它似乎从未面对过现实：B公司生气了怎么办？事实上，在这件事发生前几周，B公司发现了一些线索：10多名离开公司的员工进行劳动仲裁，要求他们遵守竞业条款，否则他们将支付巨额赔偿。这十多名员工中的大多数A公司！

       著名的墨菲定律说：如果坏事可能发生，无论它有多小，它总是会发生，并造成最大的损失。处理可能的危机不应该是它不会发生的侥幸心理，而是诚实地做一个主题管理，准备一些危机计划，至少，不会犯儿科错误。

       问题管理是危机管理中非常重要的一步。问题管理良好的公司往往会把危机扼杀在摇篮里。它可以帮助组织在很短的时间内做出最佳反应。事实很简单。所有这些都可能提前预演。

       但就我个人而言，危机爆发时，危机管理(crisis management)它已经过时了，因为危机发生后很难管理。管理通常是指一个封闭的圈子，如组织内部的上下级管理。但在当今社会，由于声音的不断传播，它是一个公众舆论的开放社会。管理，通常对一个开放的领域没有太大的影响。因为，你绝对不能要求每个人：嘿，闭上你的嘴！

       现在更流行的说法是危机传播(crisis communication，翻译成中文真的不好，但它是一贯的翻译）。这个新术语的核心是沟通，即组织需要与公众进行平等和双向的沟通来应对危机。沟通的目的不是控制，而是舆论的指导。

       但问题是公众。一旦危机爆发，各种各样的人都会关注这一事件。从观众到核心利益群体，通常被称为利益相关者。(stakeholder)。包括局外人、潜在消费者、消费者、员工、合作伙伴、投资者、政府等一系列利益相关者，他们需要不同程度的沟通。与每个利益相关者进行深入沟通是绝对不经济的。

       在这里，我认为要务实：全面实施沟通策略（通常这是教科书倡导的做法）是不现实的。圈子里的公开秘密是，组织可以使用自己的广告芯片来完成一些公共关系要求。从商业角度来看，这种做法非常实惠。然而，重要的是：除了禁止负面报告外，还有什么成就？

       有一家所谓的轻公司从衬衫开始，经过近一年的飙升，一段时间前资本链断裂的谣言。在这方面，该公司的公共关系行动是：充分展示其总统在媒体上是如何与众不同的，并坚持自己的观点。个性宣传没什么，但在这个时候传达这些信息是有问题的，在一些普通媒体上，这些媒体的读者并不是专业人士。卖衬衫和宣传个性有什么关系？更重要的是，你不卖任何设计独特的衬衫，相反，你卖标准衬衫。做这样的公共关系行动，我不知道它对危机的处理有什么好处。

       在全国震荡的牛奶风暴中，内蒙古企业在危机过后的行动是：创始人呼吁拯救民族品牌。但就我个人而言，如果他真的认为这个品牌比他的生活更重要，创始人应该以个人身份承担责任，而不是呼吁拯救民族品牌。因为，在这场危机中，利益相关者，即公众，希望看到的是责任，而不是其他人。

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