mentioned above.)获利能力必须将时间因素考虑在内。除非我们知道多少年后可以获得这样的利润，否则获利能力根本是毫无意义的假象。因此谈到预期利润时，应该具体说明预期总利润除以投资期之后，所呈现出来的现值，而不是以年度报酬率来计算。资本市场计算债券或类似证券的报酬率时，采用的就是这种方式；毕竟整个利润的概念都是以资本市场的考虑为基础。这种方法也克服了传统会计方式最大的缺点──迷信年度具有经济上的意义或能反映实际情况。只有设法摆脱一位企业总裁所谓的“会计年度毫无必要的严苛限制”，才有可能实施合理的管理。

　　 其次，我们应该把报酬率当做好年头和坏年头平均之后的结果。企业或许真的需要达到25%的税前利润率，但是如果25%是景气好时公司的利润率，那么投资期间的平均利润率就不可能有这么高。我们可能必须在景气好的年头达到40%的利润率，才能在12年内达到平均25%的利润率。因此我们必须了解需要达到多高的实际利润率，才能得到我们所期望的平均利润率。

　　 今天针对这类需求，已经有适当的工具，就是“损益平衡点分析法”。通过损益平衡点分析，我们能相当准确地预测不同经营条件下的投资报酬率幅度──尤其当分析数字经过调整以显示数量和价格的变动时。

　　 对于一些规模小、经营单一的小公司而言，只要了解资本市场所需的最小利润概念就够了。对大型企业而言，只了解这个观念还不够，因为预期报酬率只是其中一个因素，另外一个因素是其中涉及的风险。或许你们的税前投资报酬率是40%，但是失败的风险可能高达50%。那么这桩投资案难道会比投资报酬率只有20%，但是却不需冒任何风险的稳当生意好吗？

　　 就无法走回头路的既有投资而言，把目标放在25%的税前投资报酬率，或许已经很好了。但是对于新的投资决策，管理层必须能够说：“我们的目标是扣掉所有成本（包括资金成本）后的预期报酬和预估风险的比率为1.5∶1、1.33∶1或1.25∶1。”否则就无法拟订合理的资本投资政策。

　　 如果没有合理的资本投资政策，就不可能拟订实际的预算，尤其对大型企业而言，更是如此。要推动有效的分权化管理，企业必须制定合理的资本投资政策，否则高层管理者总是会任意核准投资或保留资本，并且专横地集中掌控现金。合理的资本投资政策也是提升管理精神的先决条件，否则低层主管会一直感到，自己的绝佳构想一旦陷入高层拨款委员会作业程序的迷宫，就动弹不得。

　　 合理的资本投资政策决定了经营决策的范围，显示出要达成营销、创新和生产力目标，应该采取哪一种方式最好，而且迫使企业主管了解自己在制定决策时，承担了哪些义务。长期以来，我们的主管在缺乏这种政策的情况下，竟然还可以经营公司，这就好像艾利克森(Leif Erickson)在没有地图、没有指南针的情况下，居然横越大西洋，返回文兰岛一样不可思议。

　　 资本投资政策必须奠基于对报酬和风险比的可靠评估。这种风险和轮盘赌的几率或保险精算人员所估计的预期寿命等可计算的统计风险不同。在四种“继续维持事业的风险”中，只有一种是统计的风险，也就是重置。重置又称为折旧、摊提或重置准备金，难怪被视为成本。其他三种风险都比重置风险更严重，基本上都不能凭过去经验预测，换句话说，在统计上是不可测的风险，属于史无前例、不同于以往的新风险。

　　 不过即使是这类风险，今天我们仍然可以将之简化为概率的预测，尽管误差率颇大。许多大公司显然正在从事这方面的研究，不过还没有办法完成系统化的分析。

　　 然而关于获利能力，真正的问题不在于应该衡量哪些项目，而是拿什么来当衡量标准。

　　 近来美国企业中很流行计算利润占销售额的比率，但这不是个恰当的指标，因为这个比率无法显示产品或企业在经济波动中的脆弱程度，这点只有“损益平衡点”分析才办得到。

　　 计算“投入资本所获得的报酬”也有一些道理，但这是所有衡量标准中最糟糕的标准，就好像几乎有无穷弹性的橡皮尺一样。什么是“投入的资本”？1920年投资的1美元会等同于1950年投资的1美元吗？资本的定义是如会计师所说的，以最初的现金价值扣除后来的折旧？还是照经济学家的定义，是未来的获利能力按照资本市场利率贴现后估算出的现值？

　　 两种定义都没有带来太大的帮助。会计师的定义没有考虑到货币购买力的变化和技术变迁，因为没有把不同企业所面临的不同风险纳入考虑，也没有比较不同企业、同一企业的不同部门，或新旧工厂之间的不同状况，所以无法用来评估企业的经营绩效。更重要的是，这样的定义等于在鼓励企业采用过时的技术。当设备过于老旧，账面价值降低为零时，在账面上反而比生产成本较低的新设备显得更有利可图，甚至在通货紧缩时期都是如此。

　　 经济学家的投入资本观念则没有这些缺点，在理论上看来简直天衣无缝，但却无法应用在实际状况上，因为根本不可能计算出过去的任何投资在未来的获利能力换算成今天的现值是多少。即使对一流的“电脑”而言，其中牵涉的变数都太多了，有太多未知和不可测的因素。即使要找出哪些是可预知

　　传得沸沸扬扬的汶川县长贪污事件终于有了官方回应，在上级纪委的调查之下，当地官方发表声明，称传闻内容纯属捏造。不得不说，官方的回应是及时的，至少在第一时间给予了民众和舆论一个回复。但是，这样一个及时的回复，却未必是令人满意或者有效的，如此“惜字如金”又“语焉不详”的官方回应，想必很难让人真正信服。为什么原本出发点很好的一件事导致的结果却大相径庭呢？原因就是政府的危机公关没有做到位。
近年来，从“非典”到“甲型H1N1流感”，从“哈尔滨水污染”到“汶川大地震”，从“西藏事件”到“新疆‘7.5’事件”，各种突发公共事件严重威胁着人民群众生命财产安全和社会稳定。公共危机管理已经成为政府职能中至关重要的一项，而政府危机公关则又是公共危机管理中的关键环节。事实上，中国政府向来是高度重视“公关”工作的，而且也是“公关”、“危机公关”的高手，能力强大的“宣传”工作、统一战线工作、海外工作、群众工作，事实上都是系统和具体的“公关”工作。
危机不仅关系着政府的形象、人民的利益，同时也关系着国家的对外形象，虽然在负面事件发生后，媒体有报道事实的责任和义务，公众有知情权，但这并不代表政府要被动的接受来自各方的狂轰乱炸，更何况有些时候事情本身并不像报道的那么糟糕，此时有效的政府危机公关处理可以缓和各方面的关系，也可以引导受众和媒体的关注焦点。
在西方，一件不好的事情将要发生，被称为“crisis”，翻译成中文叫“危机”。阴阳是相辅相成的，危与机同样如此，所以，用中国的思维模式来思考，更加有利。如果内心带着负面的阴影处理事情，结果肯定是负面的。相反，如果内心是正面的——处理危机思维也会不一样。
公关之是否“有效”，标准在于公关能否有助于改善国家的形象。凡是无助于这一目标的所谓“公关”，危害性更大，会更加破坏自己的形象。再次，如果我们能把“公关”理解成改善政府内在品质、与社会包括国际社会建立平等、良好关系的具体动作之一，那么“危机”可能会越来越收缩、局限于事情本身，而不会动不动就被“一般化”、“扩散化”，这样化解危机也就相对简单的多了。最后，从政府诚实守信的角度看，如果有“危机”，最主要、最重要的“公关”动作应当是取信于民，包括国际社会。因此，不说谎、诚实守信是政府极其重要和宝贵的品质。
至于在具体沟通、回应过程中，政府自己究竟是处于“被动”还是“主动”地位，其实是不重要的。事实上，政府只要通过自己的“公关”活动建立起了诚实无欺、言行可信，并且具有善良本意的政府和国家形象的话，那么就有可能取得公众和国际社会的理解与支持，危机也就可以获得缓解乃至消除。
近两年来，政府成功的危机公关案例也有不少，如2008年春节期间的南方雪灾，调查显示，超过90%的人对中央政府满意，60%多的人对地方政府满意，这都是很高的数字。但是地方政府对此仍然不满意。这次政府公关的胜利标志在于，雪灾没有转化成社会信任危机，而SARS的时候发生了信任危机。雪灾的时候做到了“全国上下一盘棋”，社会对话也比较充分，底层的人感觉到自己除了成为被动员者之外，还成了被关心者和这个国家的主人。
此次针对汶川县长贪污一事，官方对此事件回应的迅速，固然让我们看到了政府对舆论重视的一面，但在传闻发生如此短的时间内拿出这样一份略显单薄的声明，不由让我们对上级纪委部门调查的可靠性和详实性产生一定的质疑。
在此前“县长贪污地震捐款”的传闻中，对张通荣贪污事件的反映包括：不经工程招标安排私人老板承包工程，收受私人老板贿赂，安置房工程质量存在重大缺陷等多项内容，于常理而言，对这样多项内容的调查本需要一定的过程，但上级的调查结论在传闻发生后如此短的时间内就迅速出炉，且又如此“精炼”和“单薄”，这就不得不让人对调查的可靠性产生一定的疑问了。
面对公共危机，能否确立以人为本的核心理念，并将其作为政府危机管理的出发点和归宿，是政府获得信任程度高低的关键因素，是民众衡量政府执政能力的重要尺度。因此，政府危机公关中，政府官员必须从管理理念以及行动上充分认识危机的严重危害，把人民的生命和利益放在首要位置，尽全部能力保证人民的生命安全和各种利益，始终牢记人民的主体地位，发挥人民的能动性和创造性，鼓励引导人民共同渡过难关，真正做到以人为本。
著名危机公关专家谭小芳老师（预定危机公关培训，请联系）表示，商业世界没有安全的孤岛，逆境和危机无所不在，并且常常在以为最安全的时刻给企业致命一击。企业什么时候会发生危机是难以预料的——在我的想法里，发生危机是正常的事，没有危机才是异常，如何面对变幻莫测的逆境和挑战，化逆境为契机，这种对生存智慧的思考是企业生死攸关的大事。
可以说，每一名管理者都痛恨危机，但危机的来临却并不以为任何人意志为转移。西方管理格言一语成谶地告诉我们：危机就如死亡与税收，对于企业及组织来说，都是不可避免的。既然血与火的危机考验是不可避免的。那么企业管理者就必须抛下愤怒、无奈、哀伤，以冷静、坚定的心态直视危机的来临。的危机事件希望能够给所有的中国企业管理者以启示：危机如何形成、危机爆发有什么样的扩散路径、危机爆发之后应该如何管理。
但不善于危机公关，则让企业坐失良机，甚至陷入误解、敌意、小道消息和负面报道的无底深渊!“危机公关”告诉你危机预警、危机处理、危机公关的方法，不仅能够帮助企业在面临危机时力挽狂澜而且能让你不鸣则已，一鸣惊人!我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机；乘之为机，失之无机。”
“危机”两字，着力在“机”字，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。企业处在开放的环境中，不管大小、潜在突发、行业的还是自己的，也不可能一次都不遭遇危机。谭小芳老师认为，作为客观存在的企业危机，具有多棱性和互相转化性。
古往今来，只有常胜将军，没有永胜将军。商场如战场，只有长胜企业家，没有永胜企业家。企业危机乃至“商海沉浮”，都是经常发生的事，关键在于正确应对。因此，危机公关是一门学问，是企业管理不可分割的重要组成。随着品牌竞争的日趋激烈以及媒体监督和经济法规的逐步完善，越来越多的品牌危机出现在公众的视线当中，而危机发生的频率、产生的影响力和波及的范围都足以说明中国品牌已进入了危机高发期——谭小芳老师分析过国内外数百个危机公关案例后，发现大部分危机都可以定义为四个基本问题：
1、你知道什么？
2、你何时知道？
3、采取何种措施？
4、如何确保此危机不再发生？
正如人们会受到病毒感染要生病一样，公司在经营中要受到内外环境中的各种不利因素的侵袭，便会发生各种各样的危机。
但施行有效的危机公关可以成功地防御危机的发生，现代公司应具备良好的危机公关意识，惟有如此，才能及时遏止危机，最终走向成功。然后又从一个企业的大危机，突然转变成了行业的大危机，但在行业的大危机中，相对于三鹿，伊利因为面对危机，积极承担了自己的责任，相对就成了小危机。而又相对于这些企业的大危机和小危机，三元则因为积极面对行业的危机，这场行业危机委而变成了扩大市场，重塑企业品牌的机会。
谭老师表示，由此可见，危机与机会总是互相包含，小危机和大危机须臾不可分，行业危机与企业危机也能互相转化，潜在危机不正确处理与突发危机其实只有一纸之隔。那么，企业管理者如何度过危机，化危为机呢？国内权威的危机公关专家谭小芳老师总结了以下几点，
1、风险与机会并存！
我在很小的时候听到过一个故事，一个强盗特重视培养他的孙子，在他孙子成年之时就拉着他的孙子上第一课：即参观绞刑架。他对孙子说：你一不小心、一失手就要被吊死。孙子说：谁要敢吊死我，我就把绞刑架砍了。但是爷爷说：可不能砍啊！如果没了绞刑架，大家都成强盗了，我们做什么？这个故事说明，机会与风险永远同在，如果风险没了，机会也就没了。老辈人说风险与机会并存！我则进一步认为：危机即转机。
2、把危机化解在萌芽阶段
面对信息传播方式的变革，企业的危机公关工作遇到了巨大的挑战，调整、改进危机公关工作，加强危机的事前、事中、事后管理是企业求得生存和发展的必由之路。加强危机事前管理可以及早发现危机因素，并且采用相应的方式消除这些因素，把危机化解在萌芽阶段。这种事先预防，对于企业而言是最经济、最有效的手段。
3、面临风险，做出决策
危机对于任何一家企业来说都是重大的考验，面对危机的压力，每一家企业的管理者都面临风险的决策，面对危机的压力，因为决策得当可以控制住危机之火的漫延，决策失误可能给企业带来严重的后果。谭小芳老师认为，当危机来临之时，如何冷静分析形势，权衡各方利益格局，从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断，这正是在一种危机四伏的时代中，每一位企业管理者都必须培养的关键管理力。中国企业的死亡率很高。小企业如此，大企业也不例外。死因很多：有的是因为制度问题，有的是因为管理问题，有的是因为产业选择问题，也有的是外部环境问题，还有不少企业是因为不善于进行危机公关，所以做出了错误的决策。
4、危机事件需要集权管理
集权化的实质就是要在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机公关机构。因为清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。同时，企业应确保危机公关机构具有高度权威性，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正性。简单地说，就是危机发生的时候，人们需要有人站出来领导，人们需要的是指示和命令。告诉我发生了什么，告诉我应该怎么做。
在2003年在SARS危机中，各自为政的管理体制，无法及时进行协调统一的行动，使北京失去了应对SARS危机的最佳时刻。针对这一问题，在中央高层的支持下，中央和北京都建立了党政军高度集权的行政协调机制，协调在京国家机关、军队和北京各个系统的行政和卫生单位，集中配置防治SARS的人力资源、财政资源和医疗物资，才使得SARS防治走出各自为政的困境，成功控制了局面。
5、畅通的信息沟通渠道
从某种意义上讲，危机战略的出台在很大程度上依赖于其所能获得的信息是否充分，而危机战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通渠道。谭小芳老师认为，如果信息传达渠道不畅通，执行部门很可能会曲解上面的意图，进而作出与危机战略背道而驰的行为。
有效的信息沟通可以确保所有的工作人员都能充分理解其工作职责与责任，并保证相关信息能够传递给适当的工作人员，从而使危机公关的各个环节正常运行。企业内部信息的顺畅流通在很大程度上取决于企业信息系统是否完善。谭老师建议我们的国内企业应加强危机公关的信息化建设，以任何理由瞒报、迟报，甚至不报的行为都是致命的。可口可乐在危机发生时几小时内就可以联络到总裁，不管他正在进行高级谈判，还是在加勒比海度假，这是可口可乐严密高效的组织协作的体现。
6、危机管理体系
多年的咨询顾问与管理实践经历，使我目睹了很多的企业触雷崩溃乃至重伤的事件，如几年前三株的中毒事件，秦池的勾兑风波，冠生园的陈馅灾难；近期的如雀巢的3+奶粉碘超标，光明的过期奶事件等等。所有这一切都暴露了企业的危机公关意识淡薄，远没有达到象海尔提倡的“如履薄冰，战战兢兢”的敏感意识。潜在危机一旦处理不慎，就会全盘皆输，甚至连翻本的机会都没有。所以我提倡企业将危机公关纳入到企业的战略当中去，建立一套严密的管理危机的体系，未雨绸缪运筹帷幄，以适应现代企业的健康良性发展之需要。
有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而，企业危机公关的有效与否，除了取决于危机管理体系本身，在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。如果一个公司的总裁是在吃早餐时看新闻知道危机来临的话，可能丰盛的午餐已经痛苦地丢失了。同样，没有强有力的财力支持的话，强生能够投入上亿美元来回收药品，战胜“泰诺”中毒危机吗?
总之，风险和危机，它不随我们的意志为转移，该发生时必然发生，只不过有时我们可以控制某些危机。危机不幸发生时，使遭受的损失不至于达到致命的程度。也就是说，我们可以用我们的智慧使这些不幸的结果最小化。最后，谭老师希望我们的企业管理者与危机公关从业人员重视危机公关，提升危机公关能力！

　　以上就是小编为大家介绍的企业管理者如何度过危机？的全部内容，如果大家还对相关的内容感兴趣，请持续关注上海危机公关公司

　　本文标题：企业管理者如何度过危机？　　地址：/ziliao/2183.html