觉，让每个人都明白个人的薪酬的增加是建立在彼此坦诚合作的基础上的，并将公司的薪酬激励和员工的建议系统结合在一起。公司的每个部门都有一个由管理人员和员工代表组成的员工委员会，并为员工提供提出改进建议的机会，鼓励员工向公司提出提高生产力的建议。

　　 第二，员工委员会负责执行激励计划，包括对改进建议价值评估、应用奖金计算公式和重新设计奖金计算公式等。

　　 第三，应用斯坎伦计划的公司都采用适应本公司的奖励分配计算公式。

　　 c.斯坎伦计划的计算奖金程序

　　 第一步，确定收益增加的来源，通常用劳动成本的节约来表示生产率的提高，用次品率降低来表示产品质量的提高和生产材料等成本的节约。

　　 第二步，将上述各种收益增加额加起来就可以得到增益总额。

　　 第三步，提留和弥补上期亏空。

　　 第四步，确定员工分享增益的比重，并根据这一比重计算员工可以分配的总额。

　　 第五步，计算员工可以分配的增益总额与参与这一计划的员工当期工资总额的比例。用这一比例乘以各员工的工资所得到的结果就是该员工分享的增益的数量。

　　 公式如下：奖金=（单位销售收入工资含量标准－实际单位销售收入工资含量）×销售收入×分配系数=（按标准计算的工资总额－实际工资总额）×分配系数

　　 可用下面的例子来说明：某公司去年商品值为10000000元，总工资额为400000元，目前的商品产值为9500000元；

　　 标准工资成本为9500000×（400000÷10000000）=380000元，而实际只有330000元；

　　 节约成本=380000－330000=50000元

　　 员工奖金=50000×0.75=37500元

　　 其余的25%则是公司预留的储备金，以供日后的需要。

　　 （2）拉克计划

　　 拉克计划由经济学家艾伦·拉克（Allen Rucker）于1933年提出。拉克计划与斯坎伦计划相似，区别就在于它所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是关注整个生产成本的节约。拉克计划采用一个价值增值方式来计算企业的劳动生产率。企业的价值增值等于企业的销售额减去其购买原材料和其他各种供给、服务的成本。然后企业可以用价值增值与雇用成本的比例来衡量企业的劳动生产率，这一比率被称为拉克比率。企业利用当期的拉克比率与基期或者预期的拉克比率相比较，如果当期的拉克比率高于基期的或者是预期的拉克比率，就代表该企业的劳动生产率获得了提高，将生产率提高部分带来的收益在企业和生产团队的员工之间进行分享。

　　 收益分享部分计算公式：

　　 收益分享总额= （当期的拉克比率-基期的拉克比率或者预期的拉克比率） ×当期的雇用成本

　　 拉克比率=〔销售额-（购买原材料成本、供给成本和服务成本）〕/雇用成本

　　 （3）生产率提高分享计划

　　 生产率提高分享计划是由工业工程师米歇尔·费恩（Mitchell Tein）在1970年提出，其奖金计算以总劳动成本为基础，适应了企业对总成本核算和控制的需要。

　　 生产率提高分享计划的重点不在衡量节省成本的经济价值，而是追求在更短的劳动时间内生产出更多的产品。这一计划的关键是计算劳动时间比率，即生产单位产品所需要耗费的劳动小时数，通过将当期的劳动时间比率与基期的或者预期的劳动时间比率进行比较。如果当期的劳动时间比率低于基期或者预期的劳动时间比率，那么该企业的劳动生产率就获得了提高，因此就可以将这一部分生产率提高带来的收益进行分享。生产率提高分享计划往往是以周为单位向员工发放分享奖金。但这种分享计划有一个回购规定，即公司可以通过一次性向员工付款买回超过一定标准的生产率，从而使企业能够在生产率上升到一定水平后提高基期值或者分享值。

　　 上述三种被称为传统的或经典的收益分享计划，其他的形式均属它们的变形，即组织根据自身的实际情况，在实施过程中对其做出调整变化或结合使用以上方案的结果。

　　四、中长期激励计划

　　（一）中长期激励计划的概念

　　 中长期激励计划是企业为了提高高层员工的工作积极性，减少短期行为，更多关注企业的长期效益而采用的一种激励措施。

　　（二）中长期激励计划实施的关键因素

　　 1.公平性：是否做到内部公平。

　　 2.激励性：是否是受益人感兴趣的，强度是否合适。

　　 3.牵引性：是否能牵引员工产生企业所需要的行为，持续为企业带来长期利益。

　　 4.有效的考评体系：包括指标选取、目标设定、检查与反馈等。它是公平性、激励性、牵引性的保证，同时也提供一种压力、约束机制。

　　（三）中长期激励计划实施步骤

　　 1.确定中长期激励的目的和原则。

　　 2.调研以选定合适的激励方案：了解企业特点、了解员工对激励方向的倾向，阅读公司资料、面谈、问卷等。

　　 3.确定受益对象范围，测算激励强度（如股权/期权数量、目标收益等）。

　　 4.方案细化，定出制度。

　　 5.建立薪酬与考评委员会，建立或调整考评体系

　　2007年即将过去，2008即将到来，在中华伟大复兴道路上这一年具有里程碑式的意义。怎样在08年一路走好，不仅考验着北京奥组委和全体中国人民，同时也考验着中国家电企业，如同和三星一样借势奥运实现品牌国际化的众多家电企业，中国家电企业面临着同样的问题，甚至在国际贸易保护主义抬头的今天，加上国际舆论对“中国制造”的固有偏见，中国家电企如果想获得同样的成功，付出的代价可能会更多。

　　 迎来08机遇年

　　 正如“中国制造”一直保持着高度兴奋，中国家电企业的品牌国际化步伐丝毫没有减速，TCL并购西门子手机、海尔电器海外设立研发中心、联想并购IBM个人电脑业务等等这一切都在告诉我们，“中国制造”正在走向世界。

　　 “中国制造”娘不亲舅不爱

　　 然而事情远比我们想象的要困难，在同等条件下，甚至我们的产品质量比西方同类产品质量还要好的时候，世界舆论似乎以恶炒“中国制造”为乐趣，一时间，玩具、牙膏、汽车、家电等等，凡是贴有“中国制造”标签的产品无一幸免的遭到批评。就连外交部门都不得不出面澄清，仅食品方面，外交部发言人引用日本厚生劳动省统计数字告诉世界各大媒体，去年中国出口日本的食品合格率为99.42%，高于美国和欧盟的水平。但面对客观事实，世界舆论却视而不见，其居心叵测中国家电企业不得不防。

　　 世界环境下的危机意识

　　 2008是中国家电企业向世界展示风采的难得机会，但国际友人对中国制造确是挑剔的，如果明年中国企业出现哪怕是微小的差错，在特定的时期其破坏性都有可能被无限放大。所以中国企业应该尽快练好内功，在严格把关产品质量的前提下，树立危机意识，建立企业内部的危机公关机制，制定危机公关预案，一旦出现问题能够在最短的时间内拿出解决办法，避免因一篇文章毁掉一个企业的事情再度发生。

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