任和重要性相称。或许应该称他们为事业部“总裁”，而事业部高层主管则叫“副总裁”。许多公司的例子显示（其中最著名的是联合碳化物公司和强生公司），其实在企业内部，这些头衔并不会改变实质关系，但是却会对享有头衔的主管对外的身份地位和荣耀感、工作动机及组织精神，都产生莫大的影响。
同样，企业也必须给予专业人才在专业地位上应有的肯定和奖励。
合理的升迁制度
即使没有过度强调，升迁问题仍会不断盘旋在管理者的脑海中，激发他们的雄心壮志。因此必须有合理的升迁制度，才能塑造良好的组织精神和管理绩效。
企业应该根据绩效来决定升迁。危害最深的做法莫过于为了把绩效不彰的员工踢出去，而推荐他升官，或迟迟不肯让优秀的员工更上一层楼，借口是“假如没有他，我们不知道该怎么办”。升迁制度必须确保所有具备升迁资格的员工都列在考虑名单上，而不是只有最受瞩目的人出线。同时，还必须由更高层的主管审慎评估所有的升迁决定，才不容易发生“把庸才往上推”或“把优秀人才藏起来”的情况。
升迁制度还应该充分运用公司内部的管理资源。如果升迁机会总是落在工程师、业务员或会计人员头上，不仅有损于团队精神，而且，也是对昂贵的稀有资源的一种浪费。有些企业会需要某些特殊才能或技术背景的人才来担当要职，既然如此，他们就应该有系统地雇佣较低层次的人员来担任其他工作，并且实实在在地和员工说清楚，免得他们抱着虚幻的期望。但是在大多数企业中，升迁机会失衡其实只反映了僵化的传统、混淆的目标、心理上的怠惰，或不靠实力只因为备受瞩目来决定升迁的做法依旧阴魂不散。
企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意、自我封闭。公司规模越大，就越需要局外人的参与。公司内部应该建立起清楚的共识──即使是高层管理职位，都需要定期引进外部人才，而外部人才一旦加入公司，享受到的待遇将和循正常轨道升上来的“老干部”没什么两样。
西尔斯的发展过程显示了这种做法是多么重要。邮购事业部自行培养出来的人才，没有一个人能够将事业领域扩展到零售商店，并且确保公司不断成长。因此他们必须寻求外援，借重伍德将军的才能。同样，福特汽车在重整旗鼓的过程中，必须从外界引进人才，担任高层职位。企业必须持续引进外部人才──而不是碰到危机才寻求外援，才能避免危机，或未雨绸缪。
管理章程
升迁决策是我称之为攸关管理者命运的重大决策，其他重大决策还包括有关解雇或降级、薪资高低及工作范围的决策。同样重要的则是有关管理者管辖单位的工作范围和内容的决策，例如资本支出。即使是绩效评估，也深深影响到管理者在公司的生涯发展。这些决策都非常重要，不应该只依赖一个人独自下判断。
就评估而言，一般人都认同上述观点，因此许多公司的评估制度都要求管理者和上司一起检视他对下属的评估。有些公司甚至把这个原则延伸到所有影响主管地位的决策，例如有关薪资或职位的决策。举例来说，通用电气公司要求管理者制定这类决策后必须再经上司核准，才能正式生效。但是在大多数的公司里，只有在任命高层主管时，才会遵守这个规定。至于企业在任命低层主管时，通常都没有明确划分权责，也没有制定任何措施来防止个人专断或错误决定。除了会直接影响个人升迁、降级、解雇或薪资的决定外，其他的决策就更缺乏明确准则了。
管理者应该了解谁是有权做决定的人，知道在做这类决定时必须咨询哪些人的意见，同时也知道在攸关自己工作和职位的决策上，是否有适当的措施防止个人独断专行或错误判断。他们也应该有申诉的权利。
有些罐头公司的做法最明智。在这里，每一位管理者都能够针对直接影响自己的重要决定──例如有关职位或工作的决定──提出申诉，而且可以一直上诉到总裁和董事长的层次。不过上诉到“最高法院”的机会微乎其微，因为绝大多数的申诉都在第一次审讯中就处理完毕。但是有权向最高层申诉的措施会对整个管理层造成极大的冲击，每位管理者碰到这类重大人事决定时，都会三思而后行。而受人事决策影响的主管在受到恶意、偏颇或愚蠢的对待时，不会再感到无依无靠。
比这些防范措施都更有效的做法是，告诉全体员工，管理层真正想要的是健全的组织精神。事实上，最简单的方法就是告诉所有的管理者：“建立组织精神是每一个人的责任。想想看，你在自己所领导的部门中，做了哪些事情来建立健全的组织精神，然后告诉我们这些高层主管，我们可以做哪些事情，为你所属的部门建立起健全的组织精神。”
管理者深切反省自己和上司的做法，往往有助于改善现况，为管理精神带来重大贡献，也让员工相信管理层并不是只爱说教，而且也决心有所作为。这样做将能形成一种精益求精的愿望，而这种不断改善的决心和意愿甚至比实际的绩效还要重要，因为动态的成长远比静态的完善能带来更丰厚的回报。
什么人不应被任命担任管理工作
最好的做法未
企业危机公关的对策研究
在瞬息万变的现代社会,对任何一个社会组织都是个严峻的考验,市场变幻莫测,任何组织都不可能是一帆风顺的,危机时时伴随在组织旁边。当危机事件出现时,不仅使组织的经济利益蒙受极大损失,而且还可能导致组织声誉和生存环境受到严重损害,并且危及社会、危及公众。因此,作为社会组织中的一员，企业要全面了解有关危机预测和危机处理的基本知识,能够对组织形象受损的原因及其所采取的对策进行分析,减少危机对企业造成的影响,及时正确地化解危机,创造新的发展机遇。
企业;公共关系;危机处理
企业在生产经营过程中常会出现具有重大不利影响的突发性事件，如工伤事故、交通事故、质量事故、自然灾害、火灾、社区冲突、市场危机、不利的新闻报道等。危机公关的主要目标是：防止危机事件发生;控制危机事件，把危机消灭在萌芽状态;使公众正确认识危机事件，配合企业解决好各种问题;减少各种损失，特别是形象损失;利用危机事件带来的发展机会。
一、危机公关的含义
危机指的是突然发生的、严重危害组织正常运作、对组织的公众形象造成重大损害、具有比较大的公众影响力的事件,如矿难、恐怖事件、火灾爆炸等安全事故以及组织的失误和公众对组织的指责批评、恶性事故等。危机有两层含义,危意味着危险,机意味着机遇,两者处于极度的对立之中,因此危机的发展变化常常极富戏剧性效果。公共关系危机指的就是发生危机事件时的公共关系管理活动,即用公共关系手段减少危机给组织与公众带来的影响,进而寻求公众对组织的谅解,以重新树立和维持组织形象。企业危机公关,就是指企业在经营过程中针对可能发生的或正在面临的危机,而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复等行为所进行的一系列管理活动的总称。
二、危机的原因及预防措施
1.导致危机发生的原因。要对危机进行预防,就要了解危机出现的原因。导致危机事件出现的原因主要有以下几方面:(1)客观灾变引起的危机。(2)企业自身失误造成的危机。(3)他人诬陷引起的危机。
2.危机预防的措施。危机预防措施的具体方法主要有:(1)树立危机意识;(2)设置应对危机的常设机构,安排人员分工;(3)强化公关,加强沟通。
三、危机处理
(一)公关危机处理的意义
1.妥善处理可以适当减少组织的损失。危机的发生必然会造成经济损失或人员伤亡,妥善处理危机事件,迅速控制事态的发展,可以尽可能降低或挽回经济损失,对于事后迅速恢复生产经营活动具有重要意义。1982年,著名的美国麦当劳快餐公司,在得知该公司搭配在幸福快餐上的微型塑料玩具没能通过美国民用安全委员会的检查后,马上下令撤回所有待售的1000万只这样的玩具,如果不这样,就会失去公众对它的好感和信任,已占有的市场也会被另外两家快餐公司占领,从而造成巨大的经济损失。
2.妥善处理有助于在公众心目中重塑良好的形象。1988年在南京发生的沙松冰箱爆炸一事,长沙市电冰箱总厂得知后立即成立危机处理小组,连夜赶赴南京,并包下一个会场专门接待记者,他们向记者表示,一旦把原因弄清楚,一定将所有细节告诉记者,如果属产品质量问题,工厂一定负责,请南京冰箱用户放心,记者对总厂的态度很满意。在冰箱处理现场查出爆炸与质量无关,明显是由用户使用不当造成,但用户不配合调查并坚持要求赔偿一台更大更贵的冰箱,厂商同意了。厂方的这种态度,感动了南京各家新闻单位和记者,纷纷表示要跟踪报道这一事件,帮助沙松厂查清原因,是用户的说明最终化解了公众对沙松冰箱的误解,并使他们肯定了冰箱的质量和厂家的服务。
3.妥善处理危机可以增强内部团结。处理危机事件不仅是对组织凝聚力的检验,也是加强内部团结的好时机。认识公共关系危机处理的意义,还在于能够清除侥幸心理,使企业决策层不仅认识危机,而且还能预防和治理危机。
(二)危机处理的原则
(1)及时性原则;(2)主动性原则;(3)公众利益至上原则;(4)诚意性原则;(5)真实性原则。
(三)危机处理对策
1.深入现场,了解事实。这是危机处理中最重要的一步,当灾难来临时,优秀的公共关系人员及组织领导者必须具备良好的心理素质,首先应该保持冷静,接受既成的事实而不惊慌失措,然后应迅速查明有关事故的基本情况。有时危机事件发生后,领导人还亲自出马。组织领导人亲赴第一线,给人一种敢于负责,有能力、有诚意解决危机的形象，从而有利于拉回企业诚信形象。具体说来,要做好以下几项工作:
(1)组织人员,奔赴现场。在企业得知发生危机事件后,应立即组织有关人员,奔赴现场,开展工作。(2)保护现场,寻求援助。(3)深入细致,了解情况。(4)整理分析,形成报告。要将在现场听到的、看到的所有情况认真记录下来,在条件允许的情况下,可用照相机、摄像机拍摄现场情况,用录音机录下重要内容。
2.分析情况,确立对策。(1)对组织内部的对策。1)首先应把事件的发生和组织制定的应急方案告知全体员工,号召大家齐心合力,共渡难关,并要求对外统一口径。2)对不同的危机事件,采取不同的应对策略。如果是不合格产品引起的恶性事故,应立即收回不合格产品,或立即组织力量,对不合格产品逐个检验,通知销售部门立即停止出售这类产品,并追查原因,立即改进。如果是因个别员工恶劣的服务态度引起恶性事件,组织负责人应先稳定顾客情绪,责成当事人向顾客当面赔礼道歉,然后,公关部经理或该部门负责人代表组织向顾客道歉,并从精神和物质上向顾客给予赔偿,以求得顾客谅解。3)制定挽回影响和完善组织形象的工作方案与措施。4)奖励处理危机事件有功人员,处理有关责任者,并通告各有关方面及事故受害者。(2)对受害公众的对策。面对危机事件,一般的处理方式往往是组织先自我表白,为自己作解释工作,这是危机处理时的大忌,即便你有千万条理由,而此时也应该先安抚受害公众,真心诚意地取得他们的谅解,危机才有可能顺利化解。在制定对受害公众的对策时,应注意以下几个方面:1)无论受害者是组织内部员工还是组织外部的人员,公共部门都应立即通过其家属或亲属,并提供一切条件,满足他们的要求,还要安排周到的医疗和安抚工作。2)如果责任在组织自身,就要公开道歉,认真听取受害者及其家属的意见,主动赔偿受害者的损失,尽量满足受害者的要求;如果责任者在受害者或第三方,也要给予受害者适当的安慰,需要受害者承担责任的话,不要在现场追究,最好等危机事件平息后再妥善处理;如果双方都有责任,组织要尽力避免为自己辩护,要积极地争取受害者的谅解与合作,主动承担自己应负的责任。3)要把事实真相毫不隐瞒地告诉受害者及其亲属。隐瞒真相是危险的,它会增加受害者及其亲属的焦虑和不安,甚至认为自己被欺骗而采取报复行动。4)要耐心等待受害者及其家属充分宣泄了他们的愤怒、悲伤和不满后,再同他们商谈有关赔偿问题,千万不要在他们怒气为消时就急着谈具体问题。在商谈中要耐心听取他们的意见,最后共同确定赔偿损失的办法。
5)在危机事件处理过程中,如无特殊情况,不要更换负责处理问题的人员。(3)对新闻媒介的对策。1)设立临时性记者接待站,确定一位高级负责人作为组织的新闻发言人,统一对新闻媒介的口径;由新闻发言人组织集中处理与事件有关的新闻采访,向记者提供权威性资料。2)尊重事实,主动向新闻媒介提供真实、准确的消息,公开表明组织的立场和
态度,以减少新闻记者的各种猜测,帮助记者作出正确的报道。3)必须谨慎传播,在事实未完全明了之前不要对事发的原因、损失以及其他方面的可能性发布推测性的言论,不轻易地表示赞成或反对态度;不要去推测事故的责任问题等等。4)对新闻媒介表示出合作、主动和自信的态度,不可采取隐瞒、搪塞、对抗的态度。对确实不便发表的消息亦不要简单以无可奉告来应对,而应妥善说明理由,以获取记者的同情和理解。5)注意站在公众的立场和角度进行报道,不断提供公众所关心的消息,如补偿方法和善后措施等。6)公关人员应既使注意新闻媒介对有关事件的报道情况,发现不符合事实真相的报道,可以尽快向该媒体提出更正要求,指明失实的地方,并提供全部与事实有关的资料,同时派遣重要发言人接受采访,表明立场,注意避免与媒体发生争执,产生敌意。7)事件处理完后,可通过新闻媒介发表歉意广告,表示对有关公众的歉意并表明组织知错必改的态度,同时感谢有关方面的帮助和支持。
3.标本兼治,重塑企业形象。(1)确立新的公关目标。从危机开始发生起,公共关系人员就要识别和判断危机的类型,掌握组织形象受损的程度,逐步明确重塑形象的目标和内容,为开展新一轮的公共关系活动做好充分的准备。要根据造成危机的原因,全面总结以往组织危机应变工作的问题和经验,分析在危机中与新闻媒介交往的情况,提出标本兼治的方案。(2)加大信息传播力度。危机事件往往是他们向公众显示其高超的传播能力和生存能力的好时机。公共关系人员要抓住这一良机,采取各种形式,利用各种传播媒介,展示组织能够经受挫折、坚韧不拔的素质和强大的凝聚力,进一步扩大组织的知名度、提高组织的美誉度。(3)诚恳答谢社会各界。组织能够渡过难关,得力于社会各界的协助和支持。不管他们处于何种动机,客观上都对组织有好处。因此,尽管眼下组织资金周转十分困难,但仍要采取多种形式表示答谢。
危险与机遇,是现代企业永远离不开的两个永恒命题,但危险与机遇的并存,并不是所有人都能深刻地认识到,我们只有不断培养危机管理意识,并能够把握住危机发生中潜在的机遇,时刻意识到危机的双面性质,我们才能从容面对危机,在危机中把机遇创造出来。
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