团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”，而不是“经理会计”。

　　 （二）考核控制

　　 业绩控制是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来。指标可以分为定性和定量两种。定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，只会出现完成和完不成两种情况。

　　 （三）信息控制

　　 信息控制的主要内容是保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可以包括营收、营收入库率、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。

　　 （四）权限控制

　　 应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设子公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建等。

　　二、集团公司薪酬管理模式与方法

　　 如上所述大型集团公司往往拥有众多分支机构，而且分布在不同的地区和行业，其薪酬管理的难度与单一的公司相比更加复杂，集团公司薪酬管理中经常会遇到许多难题。例如，如何选择对分支机构的薪酬管控模式，如何管控分支机构的薪酬总额，如何设计集团公司的薪酬管理政策；多个不同行业的分公司和子公司的薪酬管理如何能够准确到位，避免陷入“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地；不同地区、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现集团的统一性与差异性。

　　 （一）集团公司薪酬管控模式

　　 集团公司总部对分支机构的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型、政策指导型、操作指导型、全面管理型四种。不同薪酬管控模式下，总部和分支机构在制定薪酬策略与制度、人工总成本预算、薪酬的计算与发放以及经营团队薪酬管理等方面各有分工。

　　 （二）集团公司如何选择薪酬管控模式和薪酬管理方式

　　 一般来说，金融控股公司总部往往只关注投资回报，具体的战略和运营，总部并不干涉，在这种模式下，薪酬管理一般并不需要由总部进行规范管理，其薪酬管控模式会采取松散管理型；对于战略控股公司和操作控股型公司，其总部不仅关注财务回报，也关注战略协调和资源共享。因此，总部一般会对分支机构的薪酬管理提出规范性的要求，战略控股公司的薪酬管控模式会采取政策指导型。而操作控股型公司的薪酬管控模式一般会采取操作指导型或全面管理型。集团公司在选择其薪酬管控模式的过程中，必须充分考虑以下几项因素：

　　 1.集团公司薪酬理念的统一性与薪酬政策的差异性

　　 薪酬理念是企业文化与核心价值观的重要组成部分，也是企业文化与价值观的重要体现形式。从这个意义上讲，如果集团公司强调统一的文化和核心价值观，那么作为其重要体现形式的薪酬理念也应该统一。但是，统一的薪酬理念并不意味着单一政策，集团公司可以针对不同行业或地区的分支机构制定不同的薪酬政策。

　　 薪酬结构，即员工的薪酬到底应包括哪些项目，实际上是薪酬理念的具体体现，应与薪酬理念所主张的付薪要素一致，岗位工资是对员工所在岗位的责任的认可，绩效工资是对员工实际绩效的认可，能力工资是对员工能力的认可，年功工资是对员工长期为企业服务的认可，等等。由于对不同类别的员工可能提出不同的薪酬理念，因此不同类别员工的薪酬构成项目不同是正常的，但不同分、子公司之间相同类别员工的薪酬构成应是相同的，以体现相同的薪酬理念。至于薪酬结构的其他内容，如带宽、相邻带宽的重叠度、薪级数量和级差、薪等数量和等差等，则可以根据各分、子公司的实际有所不同，不一定要完全一致。

　　 在薪酬构成中，固定部分和浮动工资部分有着明显不同的功能和作用，固定部分对于员工是一种保障，对于企业是一种投资，公司在支付固定工资时是有预期的——员工为企业创造的价值将远远超出所支付的固定工资，既然是投资就有风险，如果员工没有为企业创造价值或所创造的价值低于所支付的固定工资，这一投资可能是失败的。浮动工资多表现为绩效工资和年度奖金，它对于员工有激励作用，达成绩效目标可以获得，否则将不能获得或只能得到一部分，员工要承担一定的风险，企业承担的风险相对较小（之所以说相对较小，是因为没有任何一家企业会希望员工达不成绩效目标，如没有达成目标，即使企业减少了绩效工资的支出，但企业所遭受的损失远比支付绩效工资要大得多）。

　　 影响两者比例关系的因素很多，包括公司的文化、核心价值观、对于员工价值的认识、行业特点、岗位特点等。作为集团公司，如果所涉足的行业差别不大，各分、子公司应保持相对统一的比例关系，可以在一定的范围内浮动；如果是跨行业经营，各行业之间差别很大，则应根据不同行业的特点确定一个浮动范围，同行业的分、子公司可以在一定的范围内浮动。

　　 2.集团公司薪酬水平策略的统一性与薪酬水平的差异性

　　 集团公司在选择薪酬管控模式时，应依据各分支机构业务的价值链的完善程度、人员规模、人力资源管理水平等方面的实际情况，综合考虑选择最适合的管控模式。如果分支机构的业务价值链比较完善的话，可以给予更多的权力来支持业务发展；对于那些人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，则适合采取操作指导型或全面管理型；采用不同的管理模式，还需要考虑成员企业的人力资源管理水平，在分支机构人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作指导型；如果成员企业业务处于发展中或属于崭新的业务，鉴于发展变化比较快，给予经营机构在人力资源管理上更多的灵活性将更符合业务发展的需要；如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，则适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化。

　　 （三）集团公司薪酬设计的原则

　　 集团公司在分支机构薪酬设计过程中除应遵循一般企业的薪酬设计原则外，还应更侧重把握以下几个原则：

　　 1.战略导向原则

　　 战略导向原则强调集团公司设计薪酬时必须从集团公司战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。

　　 首先，集团公司制定企业的战略规划，明确未来一段时期企业的发展目标和路径。

　　 其次，根据集团公司的发展战略，集团公司人力资源部门协同集团战略规划部门确定集团公司一定时期优先投入或发展的行业或地区的分支机构。

　　 最后，设计薪酬规划时对优先发展的行业或地区分支机构给予薪酬政策的扶持，以使其尽快发展，促进整个集团战略的实现。

　　 对于集团公司来说，薪酬不仅仅是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，集团公司设计薪酬时，必须从战略的角度分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准，对不同的分支机构采取一定范围内有保有压的薪酬政策，促进集团公司战略目标的实现。

　　 2.经济性原则

　　 集团公司薪酬设计的经济性原则强调集团公司设计分支机构薪酬总额时必须充分考虑分支机构自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。

　　 3.相对公平（内部一致性）原则

　　 集团公司薪酬设计内部一致性原则强调总部与分支机构之间，分支机构之间薪酬水平的相对一致性，以免因内部薪酬差距过大，造成集团公司员工内部跳槽频繁或导致管理扭曲行为。内部一致性原则包含几个方面：

　　 一是横向公平，即集团公司内部分支机构之间的薪酬水平及奖罚考核尺度应该是相对一致的。

　　 二是纵向公平，即集团公司总部与分支机构之间的相对一致性，企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的；同时，总部管理人员与分支机构同等级别中高级管理人员的薪酬水平应相对一致。

　　 最后，还要考虑集团公司不同行业及不同地区分支机构薪酬水平与集团公司外部同行业、同地区企业的一致性，即外部公平，企业的薪酬设计与同行业、同地区的同类人才相比具有一致性。

　　 （四）分支机构薪酬设计必须考虑的因素

　　 集团公司设计薪酬时还必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略与发展阶段、文化、市场竞争因素等。

　　 1.战略与发展阶段因素

　　 集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充分考虑各分支机构的发展战略，这与集团公司战略导向原则是一致的，但是，又有所区别，即设计分支机构薪酬政策还必须结合分支机构自身的发展阶段，不同的企业发展阶段对薪酬策略要求是不一样的。

　　 如分支机构处于创立期，企业的薪酬政策关注易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，分支机构总经理可以拥有较大的内部分配决策权。

　　 处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。

　　 但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，设计分支机构薪酬政策必须充分与分支机构企业发展的阶段相结合。

　　 2.文化因素

　　 集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充分考虑各分支机构的因行业或地域不同而形成的文化差异因素，不同的分支机构文化不同，对薪酬策略要求是不一样的。

　　 文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。

　　 功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。

　　 流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。

　　 时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主。

　　 网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。典型的公司有律师事务所、会计师事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。

　　 3.市场竞争因素

　　 集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充分考虑各分支机构面对的外部人才市场环境，不同的人才市场环境对薪酬策略要求是不一样的。设计分支机构薪酬策略时应该考虑的市场竞争因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势，等等。在充分调查和考虑以上因素后，制定出适合分支机构的市场薪酬线。

　　 （五）分支机构薪酬设计的策略选择

　　 集团公司分支机构薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个方面：

　　 1.薪酬水平策略

　　 薪酬水平策略主要是制定分支机构相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。供分支机构选择的薪酬水平策略有：

　　 市场领先策略：采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同行业的市场中处于领导地位等。

　　 市场跟随策略：采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。

　　 成本导向策略：成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。

　　 混合薪酬策略：混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。例如，对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略。

　　 2.薪酬结构策略

　　 薪酬结构主要是指分支机构总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有：

　　 高弹性薪酬模式：这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。

　　 高稳定薪酬模式：这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。

　　 调和型薪酬模式：这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。

　　 （六）分支机构薪酬总额的设计

　　 集团公司设计、核定分支机构薪酬总额及监控分支机构薪酬水平的过程中，应重点把握以下几个原则：

　　 1.总额保障原则

　　 首先，分支机构年度薪酬总额必须符合公司股东会议的硬性要求或公司战略规划确定的标准。

　　 其次，分支机构薪酬总额增长幅度应低于其经济效益增长幅度，职工实际平均薪酬增长幅度应低于企业劳动生产率增长幅度，但不应低于当地年度通货膨胀幅度。

　　 2.分层负责原则

　　 首先，集团公司负责审批分支机构薪酬总额预算，并根据分支机构实际业绩和业绩考核方案，管理分支机构高层管理人员年终奖金的发放。

　　 其次，分支机构则负责制订本公司内部薪酬管理制度和分配方案，并报集团公司备案审核。

　　 3.分类管理原则

　　 集团公司分支机构数量较多时，应根据不同行业、地区分支机构的业务特点采用不同的薪酬管理办法，选择适合于分支机构自身特点的薪酬总额核定办法和监控方式。

　　 4.合理激励原则

　　 无论采用何种薪酬管控模式和薪酬管理方法，集团公司要始终保持适当的激励水平，针对分支机构高层管理人员年终奖金的分配方法应由集团统一制定。

　　 （七）不同行业分支机构薪酬设计的解决方案

　　 在一个涉及多个行业的大型集团，在设计分支机构薪酬水平时，体现行业之间的薪酬水平差异是不可避免的，但作为同一集团的分支机构，还要体现出集团薪酬管理的策略与统一性。如何协调两者，达到有效的结合呢？

　　 方案一：整体确定策略，个别确定水平，突出体现行业差距。

　　 首先，需要进行集团公司内部分支机构所在行业的专项薪酬调查，了解行业的薪酬水平和目前本集团在各个行业的市场位置。这是制定薪酬标准的数据基础。

　　 其次，集团公司制定统一的薪酬策略。例如，整体集团公司的薪酬水平策略为跟随策略，以市场50分位为薪酬水平目标，个别关键的岗位或者行业可以实行领先战略，如研发人员、销售人员等，这要与集团近期的发展目标相适应，可以根据集团每年的发展重点适当向个别岗位倾斜，但总体来说，也要考虑整体的平衡问题。

　　 最后，根据各个行业薪酬数据与集团薪酬策略确定各行业各岗位的具体薪酬水平。

　　 方案二：确定行业系数，明确体现行业差距，突出集团整体统一性。

　　 首先，需要进行集团公司内部分支机构所在行业的专项薪酬调查，了解行业的薪酬水平和目前在各个行业的市场位置。这是制定薪酬标准的数据基础。这是与方案一同样的步骤。

　　 其次，根据各个行业的薪酬平均水平确定行业系数；选择基准行业，确定基准薪酬水平。

　　 最后，根据行业系数和基准薪酬水平确定各行业各岗位的具体薪酬水平。

　　 （八）不同地区分支机构薪酬设计的解决方案

　　 大型集团公司往往在各地都有分支机构，有的还在海外设有分支机构，那在不同地区的员工的薪酬如何管理呢？如何在体现出集团薪酬管理的策略与统一性的同时，还要体现地域差异？

　　 首先，需要进行集团公司内部分支机构所在地区开展专项的薪酬调查，了解各地区的薪酬水平。但是，有很多现实的因素会影响多地区的薪酬调查的实现，如各地的经济发展不均衡，或者全面进行薪酬调查的成本过高，集团公司总部可以委托专业的外部人力资源调查机构进行调查获取所需数据，也可以利用国家统计局或各地统计局定期公布的就业数据及社会平均工资数据，并据此确定各地区薪酬水平系数。其次，考虑各地分支机构的经营情况，综合确定集团公司内部薪酬地区系数。

　　 （九）分支机构高管人员薪酬设计的解决方案

　　 集团公司分支机构高管人员，指由集团最高管理机构（如董事会）统一任命的分支机构总经理、副总经理或事业部总经理、副总经理等岗位人员，承担分支机构主要经济责任的高层管理人员。

　　 一般来说，无论集团公司对下属机构采取哪一种薪酬管控模式，大多数集团公司按照“谁任命、谁考核、谁付薪”的原则，对于分支机构高层管理人员由集团总部统一考核付薪，并实施年薪制，采用目标责任制、平衡计分卡、业绩贡献提成法等办法奖惩考核。分支机构的高管薪酬与考核掌握在集团总部手中，有利于集团公司对下属机构的控制，同时也能够保证整个集团战略的正确实施。

　　 集团公司对分支机构高管考核奖惩应以年为周期，考核评价指标应以分支机构经济指标完成情况为主，即销售额、毛利额和净利润完成情况等，同时还应包括管理指标，如市场占有率、应收账款周转天数、基础管理达标率等。通过对指标完成情况的评价评比，最终确定分支高管年薪奖金额度。

　　 针对分支机构高管的薪酬模式有年薪制、业绩提成制、期权激励、EVA激励计划等方法。

　　 年薪制：集团公司分支机构高管的年薪组成包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。基本年薪每月工资固定发放，绩效年薪的发放综合考虑管理指标与经济指标完成情况决定，当全年业绩考核指标超出全年责任目标后，兑现奖励年薪。

　　 业绩提成制：集团公司分支机构高管的年薪组成包括基本年薪、业绩提成。基本年薪每月工资固定发放，业绩提成的发放根据经济指标完成情况和集团总部与经理层签订的经营业绩目标责任书决定，当全年业绩指标达到目标责任书确定的利润目标后，兑现业绩提成奖励。

　　 期权激励：在经营期内，集团公司给予分支机构高管一定的股票分红权，分支机构高管的薪酬激励主要取决于企业的经营业绩。

　　 总之，集团公司薪酬管理模式与方法选择，需要在综合考虑管控模式、战略及产业、地域特点的基础上选择适合企业发展阶段的管理模式和方法，以发挥薪酬的激励杠杆作用。

　　第三节?薪酬动态管理

　　一、薪酬动态管理的必要性

　　 薪酬管理作为人力资源管理的一项核心工作，与内外部的环境变迁密切相关，其策略和制度必须与企业的战略、组织结构、岗位设置、运营流程等相结合，对薪酬实行动态管理才能更好地体现薪酬的内部公平性和激励性。

　　 传统薪酬管理的薪酬政策主要是强调薪酬的内部公平性和外部竞争力，而薪酬动态管理视员工为企业最重要的战略资产，考虑到薪酬战略要与企业战略、人力资源战略相匹配。这就意味着在薪酬动态管理模式下的薪酬政策，不仅要考虑薪酬的内部一致性和外部竞争力，还要考虑员工的贡献、战略匹配、战略弹性等问题。

　　二、动态薪酬体系设计的步骤

　　（一）薪酬调查

　　 先在员工内部进行薪酬满意度调查，再进行外部薪酬调查，了解本企业在同行业中的地位及薪酬水平。薪酬调查一般要经过以下几个环节：确定调查的范围和区域并邀请目标单位或雇员参与调查——制作薪酬和福利政策调查问卷——确定行业职位描述手册——职位匹配会议——数据提交、数据确认——数据分析——薪酬和福利调查报告。

　　（二）组织结构决定薪酬结构

　　 根据公司的战略和近期目标，基于业务流程对组织结构进行调整。业务流程再造与组织结构调整是一个复杂的互动过程。不同的组织结构有不同的组织形式，常见的组织形式一般有：团队组织、学习型组织、网络型组织、虚拟型组织、战略联盟型组织、边界模糊型组织等。所以企业应明确本企业的组织架构，并据此制定相应的薪酬结构。

　　（三）岗位分析，岗次与岗位的设置

　　 根据全新的组织结构，进行详细的工作岗位分析和评估，制定科学有效的工作说明书。第一，岗位的分类。企业根据各行业的岗位劳动评价标准对各岗位进行“劳动技能高低、劳动强度大小、劳动责任大小、劳动条件优劣”等方面测评，以岗位的测评结果位次为依据，确定与各岗位相对应的工资，实行易岗易薪。各岗位之间工资的岗差可用绝对额表示，也可用岗位工资系数表示。第二，岗次的设置应体现工作质量的优劣和业绩的差别，形成竞争机制，企业可以结合实际情况，对每个岗位再划分几个档次。对岗位相同的班组进行岗次设置。

　　（四）建立科学合理的绩效评估系统及考核方法

　　 基层人员实施月度考核和年度考核相结合的办法，中层人员实施季度考核和年度考核相结合的办法，高层管理人员实施年度考核的办法。根据各自考核的结果，在当期工资中动态体现，并根据考核结果与员工进行绩效面谈，使其不断调整自己的工作表现和绩效，使其心态和行为都符合公司的价值观。具体来说可分为下面几步：

　　 第一，建立各级考核机构，并进行权限划分。企业应由管理层领导和各中层部门负责人组成岗位动态管理领导小组，各考核单位建立相应的岗次动态考核机构，具体负责考评工作。

　　 第二，建立一套科学、规范、量化的员工绩效考核指标体系。由于企业员工所从事的岗位不同，其考核指标也不相同，但并不影响建立统一的指标体系。无论处于哪个层级的员工就其基本方面而言，都主要是考核思想品德、工作态度、工作能力、安全卫生等几个方面，企业应本着适用、方便、科学的原理，建立一套定性评价与定量评价相结合的考核指标体系，尤其应做到各项考核指标的量化，如产品数量、合格率、服务质量、参加单位学习和劳动活动的次数、考勤情况、安全生产情况等都尽量做到量化。

　　 第三，考核办法。员工工作绩效的考核实行百分制考核和民主评议相结合的办法。为保证考核公开、公平、公正，避免暗箱操作，每个员工的考核分数由其单位负责人的评议分数、本单位其他员工的评议分数及个人自我的评议分数之和组成，如果实行百分制，则可分别占40分、30分、30分。考核可结合企业实际，对生产、销售部门的员工实行日考核打分，一月一小计，一季一汇总，管理岗位可实行月度考核打分，季度汇总，并可根据考核的分数实施奖励措施和适当的岗位轮换。对员工的考核必须坚持做到考评对象公开、评价内容公开、评价标准公开、评价过程公开、评价结果公开，考评结束后要对员工进行访谈，做好考核的反馈工作，及时了解考核的不足之处，做出修正，为下一阶段的考核工作作准备。

　　（五）对应岗位转换的薪酬调整

　　 根据公司绩效和绩效考核结果发放和调整薪酬，主要基于以下原则：

　　 1.从分配形式上考虑，要根据公司所属的行业类型确定分配的形式。例如，一个贸易型的公司则是一个强调结果的公司，这就应该以绩效结果为导向，因此奖金设置的比例要大一些。

　　 2.考核体系和薪酬体系相结合原则。有效的分配要建立在客观评价的基础之上，各种评价要素和权重的设计要强化公司的文化特征。比如，如果强化公司的学习能力，则考核要素中就要加大学习能力的考核权重。

　　 3.要体现动态性原则，特别是公司内部的岗位转换引起的薪酬周期性调整。企业要结合自己的实际情况，确定岗位转换周期，一般生产岗位的转换周期为一季度或半年，管理岗位的转换周期为半年或一年。企业根据季度、半年或一年的岗位评价总分由高到低对员工进行岗位轮换，员工换岗后从事新的工作，岗位工资应相应地作出调整。

　　（六）健全完善福利制度

　　 由于福利涉及企业每一位员工的切身利益，不仅影响其当前利益，而且同样影响其长远利益。所以科学地制定适合企业发展水平的福利制度，是企业和全体员工共同关心的问题。随着时代的发展，员工的需求将愈加多元化，不同员工会有不同的需求和偏好，机械地沿用原有统一的福利形式已不能满足多数人的要求，人力资源部门应加大弹性福利产品的开发，提供多样化的福利产品，最大限度地满足员工的需求，增强员工对企业的向心力。

　　 在实际工作中，福利的水平与福利的形式都将对员工产生激励作用，同时弹性福利非常强调“员工参与”的过程，通过企业与员工的互动，加强相互间的沟通和理解，增强员工和企业彼此的信任感，坚定共同发展的信心。

　　 8848危机公关公司的钛金手机有了麻烦，但是中国消费者协会说明，经过一系列的取证，8848手机与宣传不具有相关性，可能涉及宣传虚假信息广告。

　　 号称国内首款钛金手机、为中国财富阶层量身定制的8848危机公关公司钛金手机惹上了麻烦。中消协昨天表示，经过调查和检测，8848钛金手机线上线下宣传不一致，所用主要材质表述不规范，甚至涉嫌虚假宣传。

　　 记者查询发现，手机新品牌8848在2015年7月28日正式发布国内首款钛金手机，由企业家、登山家王石代言，号称为中国财富阶层量身定制，选用了价值昂贵的钛金作为边框材质，因其质感出众，强度大、质量轻和耐腐蚀，大多应用于深海潜艇及航天科技。2016年7月19日，8848钛金手机发布了最新一代产品M3，其最高售价高达15999元，再次创造了国产手机价格新高，开启了国产手机万元机时代。

　　 >>中消协 自造5系钛合金概念

　　 中消协表示，近期有消费者反映8848钛金手机实物与宣传不符，中消协进行的调查及检测结果表明，8848钛金手机线上线下宣传不一致，所用主要材质表述不规范，涉嫌虚假宣传。

　　 第一，自造5系钛合金概念，实际材质为普通工业纯钛或钛合金。8848危机公关公司钛金手机官网宣传采用瑞士名贵腕表所用5系钛合金，而金属行业不存在5系钛合金的说法。检测结果显示，8848钛金手机(巅峰版)的背面金属件中的圆形部分基体为工业纯钛，背面金属件中带刻纹部分材质相当于国产TC4钛合金。

　　 第二，钛金属并非稀有贵金属，部分手机边框仅是钛合金镀金。8848钛金手机宣称使用名贵钛合金(官网)、稀有贵金属材质(实体店宣传材料)。但目前国家或者行业等相关标准中，并没有稀有贵金属的定义。按行业惯例分类，钛金属虽属于稀有难熔金属，但并不属于贵金属。目前，市场上纯钛每克大约0.06元。单纯从价格上来讲，钛金属也并不名贵。

　　 第三，官方网站宣称蓝宝石玻璃、蓝宝石水晶玻璃，而线下实体店宣传材料宣传则是蓝宝石;官方网站宣称钛合金，而线下实体店宣传则是钛金。

　　 中消协敦促8848钛金手机经营者正视问题、及时改正。

　　 >>回应 8848官方否认虚假宣传

　　 针对中消协的说法，8848钛金手机昨天发布官方回应，称5系钛合金是国际标准，并非虚假宣传。该公司称，8848钛金手机使用的金属材质是钛六铝四钒，国内称为Ti-6Al-4V或TC4钛合金，国际称为Gr5(Grade 5)钛合金。由于8848钛合金部件委托香港企业生产加工，故其所提供的物料等级编号采用了国际品名规范，即Gr5(Grade 5))钛合金，通称5系钛合金，国内牌号TC4钛合金。

　　 此外，8848官方回应称，钛在自然界中含量并不稀少，但因其在自然界中存在分散难以提取，并且难以加工，被认为是一种稀有金属。钛合金产品通常价格较高，多用在航天、深海潜艇以及生物医疗等领域。但回应未提钛金属是稀有贵金属材质的说法。

　　 对于中消协所说的线下实体店宣传资料不一致的问题，8848危机公关公司官方在回应中称将会进行查证，消费者可以官网公布的信息为准。
关于中协的回应和8848手机的质疑，以上就是全部的过程和结果。

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