能会导致整体失效或难以产生成果。这就需要管理者运用“贡献意识”，包括对“贡献”做出承诺和努力，使整个组织协调起来。这也是管理者自身存在的价值和理由。

　　 围绕着“直接成果”，每一个管理者都应该弄清楚，要使上司或管理当局能够做出正确的决策，自己应该报告些什么？每个管理者都应该把数据、事实、知识、判断、对策、指挥、直觉或经验，贡献给自己的上司。这种“向上的贡献意识”，可以使上司做出正确的决策，使上司的决策能够有效地支持自己的工作，至少不会给自己添麻烦。

　　 围绕着“直接成果”，每一个管理者都应该弄清楚，究竟能为其他人、其他部门乃至整个组织贡献什么？这种“横向的贡献意识”，能使专业化的分工体系有效地协同起来，并产生更大的成就。比如，某银行“代理部”的一位新任主管，在“贡献意识”的引导下，发现“代理部”经常要与各大公司的高级财务主管打交道，帮助客户处理各种文件；从而意识到“代理部”可以成为银行及各部门的“推销员”。这样做不仅可以使银行及各部门更有成就，而且，可以使“代理部”原本单调和枯燥的工作变得更有生气。

　　 其次是“强化组织的存在价值”。毫无疑问，组织需要“直接成果”，就像人需要食物或营养一样，但是，一个组织还需要强化长期存在的价值和理由。一个组织的存在价值和理由，说到底，就是为谁服务以及做多大贡献。相反，一个组织如果离开了现实的价值贡献和长期的价值承诺，就会失去存在下去的理由，内部也容易涣散，产生混乱甚至解体。每个管理者有责任帮助身边的同事提高认识，提高精神境界，使大家把眼光放得远一些。一个组织只能在“全体成员”的精神境界范围内成长。

　　 围绕着“强化组织的存在价值”，每一个管理者都应该弄清楚，究竟应该怎样做或做些什么贡献，才能使一个组织长期存在下去？比如，某科学研究所的出版部主任，懂得如何“为组织的存在价值”做贡献，使出版刊物成为一个窗口，引发外界对本研究所的兴趣，吸引年轻的科学工作者前来应聘。

　　 最后是“培养明天需要的人才”。每个人都难免一死，每个人的贡献都是有限的，组织就是这样一种“工具”，用以克服每个人在“寿命和贡献”上的限度。从这个意义上说，组织若不能存续，就是失败。组织必须为明天培养人才，更新或提高人力资源水准。比如，一位公司总裁，上任伊始，首先想到的是，自己应该做些什么不一样的事情，才能使公司改观并可持续发展？在这种贡献意识的引导下，他发现了一件真正有意义、有价值的事情，这就是“培养明日的经理人才”。

　　 善于用人的长处

　　 按照传统的概念，“用人所长”是指用“下属”所长或发挥“下属”的长处。这是不够的，现在的管理者还应该懂得，如何发挥上司所长和自己所长，这样才能使每一个管理者的各方关系（或称“管理关系”）协调起来，才能使管理工作变得有效。

　　 首先是“发挥下属所长”。管理者要为下属设计好每一个“职务”，使每一个职务都是“常人或普通人”能够胜任的。如果一个职务设计得不好，超出了普通人的能力范畴，或需要“非凡气质”或“特殊天分”，那就找不到合适的人，谁也干不好。如果一个职务谁也干不好，就必须重新设计，要设计得使一个常人能够发挥潜质，提升才干，并获得成就感。如果一个职务设计得过于“具体或刻板”，缺乏成长和创新的空间，就不能使人通过工作获得成长和激励，而只能依赖报酬和晋升进行刺激，这样最终会导致组织内虚职或头衔过分膨胀。

　　 与“职务设计”相对应的就是“选拔人才”，即为每一个“职务”配置合适的“人才”，也称“人事结合”。管理者必须本着“发挥下属所长”的原则，去关注下属的长处，依据下属的长处安排职务工作，并使其长处得以发挥。

　　 没有完美无缺的人，一个人无论多么有才、十全十美，比起整个人类拥有的知识和能力，比起组织拥有的力量来，都无足挂齿。有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情。组织起来的力量就在于“发现并发挥”每一个人的长处，所谓“物尽其用、人尽其才”。即便像林肯这样的伟人，也要在不断试错中成长，才能成为有效的管理者，他在任命了三位总司令之后，才学会如何用人之长。

　　 平庸的管理者正好相反，往往专注于别人的短处，专门跟别人的短处过不去。以往的考核评价制度，如同医生诊断，专找人的毛病、短处或不足，甚至找碴儿。这种考评制度从来就没有被认真执行过，只是流于形式。考评制度要利于发现一个人的长处，发现他在哪方面工作做得好，哪方面可能会做得好，需要学习些什么才能发挥他的长处，等等。

　　 每个人都有短处，包括弱点、不足、缺点，甚至失误或错误。可是，人之“短处和长处”，就像“高峰与低谷”一样同时并存，且难以改变。没有“优点和缺点”的人，往往被称之为“平庸之辈”。组织作为一种社会性手段，可以做到用人之长，并使一个人的短处不发挥作用，至少不影响他自己的工作和成就。

　　 管理者要学会容忍他人的短处，而不要企图使人成为“完人”或“全才”。有才能者往往自视甚高，以自我为中心，但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人。只

　　公关需要付诸行动

　　多年来我们一直强调“公关第一，广告第二”的观点。公关不仅仅是停留在“说辞”上，而是把它以“行动”表现出来，这才会更加有效。

　　比如，新加坡定位为“未来之都”之后，可以举办年度的全球“城市建筑”论坛，不仅吸引世界上最著名的建筑设计师，也能引起全球著名媒体的关注，慢慢地，新加坡的“世界城市论坛”会和瑞士达沃斯的“世界经济论坛”一样闻名，每年都会有成千上万的商界和政界领导人像赴达沃斯一样出席这一论坛。

　　然而实际上，有太多的公关策划只是为了引起公众的注意，却不涉及任何有实际价值的业务。例如在美国，两大主要政治党派(和共和党)每4年就要举办一次全国大会，举办大会的目的是什么呢？候选人在全国大会之前就已经通过投票产生了，举办大会唯一的目的就是公关。大约14000名记者赶往美国西部的落基山地区，聚集在科罗拉多州的首府丹佛，仅仅是为了报道约3000名代表参加的这些活动。

　　为什么中国愿意花费约400亿美元独自承办2008年夏季奥运会(其中开幕式耗资约3.5亿美元)？答案是——公关。从其给中国带来的公关效应来看，我认为这笔花费是值得的。北京奥运的巨大公关效果是通过中国政府主办了2008奥运会来达成，而不是依靠公关机构投入大量资金去宣传自身的历史文化和先进技术而达成的。

　　如果想要做活一个公关策划，你必须付诸行动。这是中国主办了2008奥运会给我们很好的启示，企业也可以此为鉴来思考企业的战略。

　　公关效果有赖于积累

　　和广告相比，公关要思考的是“长期”，时间越长，其积累的营销效果就越大。1896年的第一届现代奥林匹克吸引了来自13个国家的300名运动员，而参加北京奥运会的运动员超过了1万名，来自205个国家和地区(联合国的成员国也不过192个)。因此，我们也为希腊感到遗憾。作为奥林匹克的发祥地，主办奥运会长达1100多年，也是首届现代奥林匹克的主办地，却没有足够的远见来注册命名并长期举办奥林匹克盛会。

　　定期的国际大事件能带来公关的潜在效应是巨大的。看看法国的“环法自行车赛”(全球最著名公路自行车年度大赛，每年夏季7月举办，路线经由法国与邻近的国家，冠军为各段时间累计最少者)，像这样每年的自行车比赛也要像奥运会一样各个国家接力下去吗,就像“明年，环意(意大利)自行车赛”？

　　每一个国家、地区、城市或者企业都应该考虑长期赞助某个事件能为其带来公关效应这一潜在因素。

　　中小企业怎么做

　　在营销中，公关和广告之间是共生的关系。在你发起一场广告战之前，你应该先打赢公关战。在当今这个信息过度的社会，要制作出令人印象深刻的广告是难上加难。不仅仅是因为广告的数量之多，还因为在广告所传达的信息中所固有的不可信因素。而公关恰恰弥补了广告无法给予的可信度，使得宣传更为有效。

　　时至今日，公关策划已并非易事，软文或新闻稿、新闻发布会这些传统的公关工具已经不再那么有用了，除非是针对像微软、IBM、通用这些特大企业或许还能奏效。

　　对数以万计的小企业来说，如今的公关是最困难的工作,你必须借助某些特定的媒体渠道，针对它们的受众来传播信息。广告是大众传播，而公关是一对一的传播。另一种选择就是做一些事情来吸引媒体的注意。

　　位于美国东海岸新泽西州的亚特兰大，主办了“美国小姐大赛”，并非为了选出美国最美丽的女士，而是为了将亚特兰大打造成一个旅游城市。

　　梅西百货公司一年一度举办的“纽约梅西感恩节游行”活动，并不是为了向社会回馈表达感谢，而是为了提升梅西百货公司的品牌。每年的游行都会被电视转播，大型的充气玩偶气球吸引数百万的观众。

　　纳森快餐连锁于每年的7月4日在纽约举办“吃热狗大赛”。美国最大的体育频道ESPN对限时赛和加时赛都进行直播。

　　从1993年以来，纽约的高层办公建筑楼群洛克菲勒中心每年都赞助圣诞树亮灯仪式，并因此产生了一系列有利的新闻报道题材，这样的效果远甚于打数十倍于赞助金额的广告。

　　正如我们从2008奥运会中看到的那样，好的营销首先应该起源于好的定位概念及以此形成的战略，然后通过行动使战略引起关注，进入人们的心智,而不仅仅是停留于依靠概念的传播。

　　最后，坚持你的行动，使之不断累积效果。

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