2.调动下级代理的培训热情
微商团队内训并非只是领导层应着手安排的工作，在各级代理所管理的团队中，也应进行日常内训。但由于工作目标和业绩的客观限制，不少代理可能满足于现有人员的素质和能力，不愿抽出时间进行培训。扩大内训师来源范围可以带给代理们应有的危机感，促使他们主动创新求变，找到适合各自团队的内训方式。
7.3.2 内训师选择的4个策略
当然，正因为内训师肩负着创新和借势的重任，所以微商需要主动建立内训师培养和选择机制，具体说来有4个策略，如图7-2所示。
图7-2 内训师选择的策略
1.领导担任培训师
团队所有的领导和高级代理人员必须是兼职内训师，并轮流为员工培训上课。建立这样的机制，能够培养培训师队伍的骨干成员，确保内训师来源可以覆盖整个团队的不同部分。此外，领导和高级代理人员担任内训师，会促使他们对日常营销工作产生新的观察和思考角度，将眼前的工作和日后的发展联系起来。更重要的是，领导和高级代理人员距离员工最近，他们完全能够通过培训之后的工作观察，判断员工是否真正吸收了培训成果并体现在工作上，而且找出其中问题所在。
2.全员担任培训师
建立了有效的领导培训制度后，团队应该进一步建立全员培训制度，即每个上级代理同时都是下级代理的教练。哪怕只有一两个新代理，也应该立刻进入角色，开展培训。最终达到“人人都是内训教练”的程度，让每个人都可以担任其下线代理的他山之石，提供比对标杆和学习经验。除此之外，微商团队还可以划分出其他不同的培训模块，如以产品系列为划分标准，以服务内容为划分标准等，在每个领域中形成课程，并就这些课程安排不同的兼职内训师。
3.邀请外部培训师
邀请外部内训师，应该根据对方的知名度、专业相关度、培训能力等进行综合分析。如有些微商创业者虽然沟通能力并非最好，但在某个领域如用户引流上有着相当独特的经验和成绩，这样的人才也可以着力邀请来做分享。
4.奖惩刺激
对于内训师，团队要及时给予物质上的刺激，如发放培训费、课时费、研发费；可以进行年度评选优秀内训师，并发放奖金。此外，还可以给出精神方面的鼓舞，如比较优秀的讲师，可以获得较好的团队人员配备，可以得到参加重要论坛会议的名额资格等。
为了强调内训工作的重要性，微商必须能够在单项奖励之外建立起重视内训的团队文化，如果没有在文化上形成鲜明的倾向性，就无法充分凸显执行内训的重要性，更谈不上借助内训来完成创新。
例如，团队可以在人才储备比较充分的情况下，要求人员晋升时必须具备条件：即在团队内部培训中达到一定时间段的授课量。通过这种做法，能够让一个员工明确自己越是往上进步，就承担越多教导下属的责任，越需要发挥内训师的职责。
7.4 内训是品牌资源整合的绝佳机会
品牌的成长和壮大并非一日之功，如同幼苗长成参天大木，需要源源不断提供营养的土壤。因此，微商有必要利用定期内训的机会，充分整合团队所掌握的资源，从而确保品牌的支撑资源始终处于最佳状态。
某品牌主打男性保健内衣产品，其代理员工队伍人数已达五万多人，产品营销范围覆盖华东、华南。因为品牌新的目标是将产品打入西部，该品牌创始人希望利用内部培训来对现有品牌资源加以整合。
首先，他要求各省市级别的代理，抓住新人培训机会进行品牌推广。在新人加入之后，着重对他们进行产品基础功能、品牌来源、品牌历史、品牌最基础的培训，确保每个人都能尽快熟悉品牌，了解其中关爱男性、尊重和谐的文化理念，并能将这样的理念融入平常的工作中去。
为了确保达到此效果，创始人不仅要求各级内训师对培训课程和教材进行调整，还要求每个级别的管理者对内训师授课之后的效果加以评估，抽查新员工的工作态度和方法，观察能否展现出产品品牌应有的形象。
其次，在对高级别代理和团队领导进行的培训中，创始人要求每个人都能够围绕课程专门的话题，在自由讨论中说出自己的思考成果，汇报下一步管理工作的策略。他认为，不同部门、不同地域的团队文化是否一致，决定了品牌形象在消费者眼中是否统一，只有将内部培训本身和工作战略部署充分加以结合，才能保证团队高层管理不会各行其是。
再次，如果机会适合，该品牌的内部培训还会适当对老客户开放，并邀请他们发表意见。创始人认为适当地让老客户了解团队成长变化的过程，既能够拉近情感，又可以向用户展现自身努力提高服务质量的诚意和信心。
更重要的是，当老客户亲眼看见和聆听团队文化后，和品牌之间的心灵距离会进一步拉近。此外，即便是那些不开放的培训，创始人也会要求各级代理在培训之后及时对部分聊天记录、培训现场进行截图，然后按照要求，展示在员工的朋友圈，或者发送到客户所在的社交群体中，这将集中展示员工和讲师的风采
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