自己最需要的人才，已经成为人力资源主管们最关心的问题。大家尝试了很多途径，改变公司内部的管理制度，改善员工的工作环境，建立新的绩效考核系统，可是大家似乎忽略了一个环节，激励在改善员工和公司间关系的重要作用。对如何使用正确的激励制度也没有认真研究，这就必然会出现激励机制单一、偏斜等现象。因此建立有保障的激励制度，创建一个公平、公正的竞争环境是非常必要的。

　　 薪酬激励是企业留住人才，提高员工满意度必不可少的，但却不是惟一的方法。如何在实行薪酬激励的过程中恰当地使用非薪酬机制，现在已经成为了管理者非常关心的问题。这就需要管理者在管理过程中，针对不同的人，不同的环境，巧妙地运用非薪酬激励机制。

　　 非薪酬激励机制的表现形式有很多种，但归纳起来可分为：一是情感式，在沟通过程中，了解员工的实际情况，帮助员工解决一些生活中、学习中或者工作中的困难，并将影响面逐渐扩大，这样不但取得了员工的信任，改善员工内部满意度，同时也提高了员工的凝聚力。二是肯定式，留意员工的工作情况，并在公共场合对员工的成绩或者贡献表示肯定或者表扬，这样做不但可以帮助树立员工在其同事间的威信，同时也会在组织内部逐渐形成一种竞争氛围。三是授权式，充分挖掘员工的潜力，根据员工的能力，合理地分配工作，让员工可以参与公司的不同层次的决策工作，这样不但满足了员工的管理愿望，也会让员工找到归属感。无论是哪一种方式都要因人而异，而不管是怎样做，目的都是尽量可以在同一组织内，让员工的五项需要可以最大限度地得到满足。

　　 日立：给员工家的温暖

　　 公司标志：

　　 中文常用名：日立

　　 总部所在地：日本

　　 主要业务：电子、电气设备

　　 营业收入（百万美元）：87615.4

　　 2007年排名：18

　　 留人秘诀：不可“棒打鸳鸯”

　　 禁止员工间恋爱是完全没有道理的。恋爱是个人事务，且具有相当的不稳定性，公司予以干涉是对个人权利的侵犯。至于要求结婚的员工必须有一人离职，即使有合同约定在先，也仍然是违法的。这是因为，从法理上说，劳动关系是企业与员工个人之间独立的、封闭的关系，不能为这种关系赋予涉及他人的条件。此外，企业的这种做法实际上是变相地干涉了婚姻自由，因为它将员工结婚和就业对立起来，迫使其在两者之间做出选择。

　　 在国家机关中，一般不安排领导干部的配偶子女在同一单位工作，这是出于廉政的考虑，是合情合理的。一些特殊岗位上的员工如财会人员相互婚恋可能会导致某些问题，也是情有可原。但是，禁止员工内部婚恋只能具体情况具体分析，不应扩大到全体员工，何况还可以采取调换岗位的做法。“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散，让员工对组织感到寒心。获得如此“待遇”的员工即便留下，也会“人在曹营心在汉”。

　　 案例回顾：为员工搭起“鹊桥”

　　 1910年，小平浪平创立了株式会社日立制作所，最初是一家电气修理车间。该公司于20世纪60年代来到中国，成为早期进入中国市场的少数外资企业之一。多年来，日立积极开拓中国市场，引进大量先进的技术和产品。在政府的支持下，日立在中国各地的投资事业都得到了长足的发展。

　　 日立（中国）所开展的业务涵盖了发电设施、各种产业设备、从铁路车辆到上下水道等的社会基础设施、系统及各种部件、信息通信系统、显示器设备以及家用数字产品等极为广泛的领域。

　　 同时，作为100余家进驻中国的日立集团企业的代表，日立（中国）还承担着在中国市场树立和巩固“HITACHI”品牌的重大职责。为此，公司正在根据集团各项业务的特性，建立和完善灵活机动的运营体制，以便迅速高效地满足不同地区客户的需求。

　　 在大多数企业，都有不成文的规矩，即禁止内部员工恋爱。其实，这种做法是不合法，也不可取的。

　　 日本日立公司有一名叫田中的工程师，他为日立公司工作近12年了，对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。原来，日立公司内设了一个专门为职员架设的“鹊桥”的“婚姻介绍所”。日立公司人力资源站的管理人员说：这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。

　　 日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼，田中刚进公司，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后，他（她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止，一旦他（她）被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会，约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。

　　 终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来，走进了田中的生活，他俩的第一次约会，是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐，这一顿饭吃了大约4个小时，不到一年，他们便结婚了，婚礼是由公司“月下老”操办的，而来宾中70%都是田中夫妇的同事。

　　 有了家庭的温暖，员工自然就能一心一意扑在工作上，由于这

　　 从雀巢奶粉事件看危机公关中的新闻媒体！在某种程度上，企业 的危机事件常常是由新闻媒体 的报道引起的。

　　 作为企业或组织，它的沟通对象应该是它的被服务者，或者是产品的使用者即广大社会公众。但是这种沟通交流大多并不是直接的，由于媒体在其中担当着交流、沟通的中介角色，因此企业在处理危机事件中实际上形成了 "企业或组织--媒体--公众--企业或组织"这样一个循环系统的缔约者角色。

　　 现在，我们不妨结合前不久雀巢奶粉危机事件，来深入探讨瑞士雀巢公司在处理这次危机时与媒体沟通策略上的失败之处。

　　 危机事件的起因

　　 今年五月，"雀巢奶粉碘含量超标事件"被媒体曝光后，引起了全国上下不小的轰动。不合格产品的出现并流向市场对于有着一百三十多年历史的瑞士雀巢公司来说无疑预示着一场危机的到来。然而，就在2005年5月25日浙江省工商部门公布这一结果的15天之前，也就是5月10日雀巢公司就已经知道了这个检测结果，在不采取任何措施的情况下，让不合格产品又在市场上销售长达半个月之久而没有及时警示消费者。而在事情发生后，雀巢公司一方面承认碘超标，另一方面又说"产品是安全的"，并且宣称不知道不合格的这批奶粉的生产量和销售地，这一招招的"败棋"，加上在对待新闻媒体态度上的沉默与冷淡，从最初的消极应对到积极自辩，而后又一度公开道歉再到表示只换不退的几次"变脸"，种种迹象表明雀巢此次危机从一开始就注定了失败的结局。

　　 企业在与媒体沟通策略上的失误

　　 ● 违背及时性原则

　　 潜伏性和意外性是危机的重要特点。企业面对突如其来的危机，应做到临危不乱，因为乱则无法看清危机的实质，无法有效地进行整体营销。企业要抓住危机实质，尽快分析危机发生的原因，在第一时间迅速做出判断，并启动相应的危机应对预案，立即进入应对状态。

　　 雀巢在消协对其作出通知时，就应有所反应和行动。倘若公司能及时针对问题产品作自我调查并且及时向广大消费者说明情况，后果或许不会那么严重。据媒体记者的调查了解，此前雀巢"金牌成长3+"奶粉在消费者心目中还是十分走俏和信得过的，这说明雀巢已在消费者当中占据了信任的位置。如果企业能在危机出现的第一时间，及时与媒体和社会公众沟通，表明雀巢解决问题的诚意，是不难获得广大消费者的同情和理解的。

　　 ● 违背主动性原则

　　 无论面对的危机是何种性质和类型，企业都要主动承担义务积极进行处理。即使起因在受害者一方，也应首先消除事件造成的直接危害，以积极主动的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客，创造妥协处理危机的良好氛围。积极主动还表现为维护消费者利益，以顾客代言人的身份出现，主动弥补顾客的实际利益和心理利益。

　　 雀巢危机公关的失败就是在这点上做得极为不妥。雀巢碘超标在没有被媒体曝光前，相关政府部门已经提前10天告知了企业，并让其给予答复，但企业没有理会。而只是由其代理的公关公司发表了一份简短声明，之后也没有任何调查与反馈了。即使事件被媒体曝光后，企业也没有给予积极回应。在一错再错的情况下，雀巢终于丧失了处理危机事件的主动权，失去了解决危机的最佳时机。

　　 结合舆论看企业沟通策略

　　 这是以量化方式分析报纸对于此次雀巢奶粉碘超标事件的相关报道，来评估危机事件发生期间，雀巢公司对于此次危机事件处理的媒体沟通策略成效。主要通过两方面的指标来衡量：一是雀巢公司被报纸引用为此事件消息来源的比例程度;二是媒体给予雀巢公司在奶粉碘超标事件中的正面与负面评价。

　　 就报纸报道此次事件的消息来源分析来看，在危机处理全过程中,媒体引用雀巢公司的消息来源仅为17 %，且集中在危机发生中期。而引用各地方工商部门的消息比例总和(浙江省工商局和问题奶粉出现的地方政府的总和)占各种消息报道的38.3%。由此可见，雀巢在危机事件发生过程中，在与媒体沟通方面存在严重不足，从而导致关于问题奶粉的消息报道总是由相关的地方政府工商或质检部门不断披露，而雀巢没有能够做到积极主动公布事件的进展情况和真相，这种做法，在消费者心目中留下非常不好的印象，对企业的诚信造成很大的危机。

　　 2005年5月27日，中国日报3版报道，杭州: 根据浙江省质量检查机构的一份调查报告，国际食品生产企业雀巢公司一种奶粉查出碘含量超标。

　　 浙江省工商局负责人白宇杨(音译)说："这是我们近年来第一次发现奶粉中碘含量超标。"他还指出这种奶粉的碘含量轻微超出认可标准，但是此前这种奶粉在浙江省各大超市销售情况良好。

　　 就媒体评价部分，雀巢在危机处理全程中媒体报道批评比例高达45 条，占全部报道的76.3 %，而其中没有一篇肯定性的报道文章。显而易见，雀巢公司在危机事发期间，在企业处理危机与媒体沟通方面也就是在策略应用上存在严重失误，从而导致企业在整个危机中一直处于被动局面，同时也给企业带来重大的经济损失和信誉危机。

　　 企业在危机事件中策略运用的关键点

　　 1、 早期控制舆论优于一切

　　 在危机发生的时刻，对于企业经营管理层所要求的第一点就是，一定要绞尽脑汁，"尽早控制舆论"。危机事态的特征就是，从事态发生开始，经过的时间越长，事态就越严重。

　　 如果大众传媒连续一周、两周或数月反复报道这一危机事件，仅仅这一时期，舆论就会给企业带来各种各样不利影响，进而在事件的发展过程中，有时还会暴露出根本没有预测到的其他不利因素，或是最初以为只是一个地区发生的危机，后来会在其他的地区也相继发生，最后扩大成全国性的事件。

　　 2、面对媒体，企业应避免从自身利益出发，要把公众利益放在首位危机发生后，企业面对媒体时，当企业方面确实在管理上、经营上以及社会和道义上负有责任时，却硬是基于企业方面的想法而进行辩解和反驳，很难说这是聪明的抉择。这种做法的结果，一般情况下只能招来社会大众和大众传媒的反驳，很少能达到让对方理解企业方面的意图和苦衷的目的。

　　 但实际上，发生问题的企业在会见记者时，经常会像雀巢一样表现出这种姿态。但是，事后你会发现，第二天无论在电视新闻还是报纸的报道中，很少有乐观传达企业方面的理由主张的内容。反之，对于企业为何采取这种姿态，大部分的报道持反驳的态度。因此，在面对媒体记者时，企业一定要避免从企业的利益或主张的想法出发，而应该将重点放在表明歉意和把公众利益放在首位以及防止此类事件再度发生的问题上。

　　 3、 站在大众传媒立场上考虑问题

　　 当企业与大众媒体之间遇到见解和立场发生分歧，或遇到有着复杂的经过和有着复杂的背景事件时，企业应站在媒体的立场上追问自己："如果我是记者，将会怎样看待这一问题?会从哪个角度出发报道这一危机"。这样，往往会引导你发现原以为很难解释事实真相和靠近现象的本质，并真正认识最重要的问题是什么。

　　 关于这一观点的正确与否，从以上雀巢奶粉碘含量超标危机事件的处理中，我们综合分析上面的情况，就会得到这些较有说服力的证明。

　　 4、 企业应对媒体的初期策略不能发生失误

　　 一般来说，危机事件从发生开始，随着时间的推移，多数是呈现正弦曲线变化，并很快转入收尾期。如果把曲线波的高低来作为企业受到来自媒体和社会的抨击程度的大小进行分析，问题就更容易明白。当然，曲线波的波峰越低越好，在这一阶段，影响最大的是"对媒体的初期策略的失误"。因此，企业第一次接到媒体关于对本企业产品不利信息的报道时，要多问几个为什么，这是非常重要的思想准备。对于媒体上那些来自消费者或政府部门的投诉，决不能轻意的认为不是什么大问题，或者怀疑投诉者本身搞错了，而应该充分认识到这种想法的背后紧跟着的就是很大的危机。而一旦危机爆发时，企业应对媒体的初期策略一定要谨慎，不能发生失误，否则就会给企业带来更大的危机。

　　 因此，新闻媒体在企业危机事件的处理中起到了关键的桥梁作用，媒体既可以正视听，也可以歪曲事实真相。它所具有的这种舆论导向和左右群体意志的能力，使得每一企业都不得不重视与新闻媒体的关系。

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