主体是人

　　 “人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”一条被明确写进了《华为基本法》，这也成为华为培训人才的宗旨和目标。任正非说：“在华为，人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。”

　　 华为强调，虽然人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是有组织的学习。让人力资本增值的一条途径是培训，而华为的培训体系经过多年的积累，已经自成一派。

　　 任正非对于培训有一个精辟的见解：“技术培训主要靠自己努力，而不是天天听别人讲课。其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。成功者主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。”可见，华为培训的本质或许并不单单是让员工具有某种技能，而是培养他们自我学习的能力。

　　 华为旨在把自己打造成一个学习型组织，因此建立了一套完善的、以华为大学为主体的华为培训体系，集一流教师队伍、一流教学设备和优美培训环境于一体，拥有千余名专职、兼职教师和能同时容纳3000名学员的培训基地。

　　 华为的培训对象很广，不仅包括本公司的员工，还包括客户方的技术维护、安装等人员；培训不仅在国内进行，也在海外基地开展。同时，华为还建立了网络培训学院，培养后备军。

　　 二、学习动力

　　 如何才能让新员工主动学习、提高自己呢？华为采取的办法是全面推行任职资格制度，并进行严格的考核，从而形成了对新员工培训的有效激励机制。

　　 譬如，华为的软件工程师可以从一级做到九级，九级的待遇相当于副总裁。新员工进来后，如何向更高级别发展、怎么知道个人的差距？华为有明确的规定：比如一级软件工程师的标准是写万行代码、做过什么类型的产品等。有明确的量化标准，新员工就可以根据这个标准进行自检。

　　 任职资格制度的实施较好地发挥了四个方面的作用：一是镜子的作用，照出自己的问题；二是尺子的作用，量出与标准的差距；三是梯子的作用，知道自己该往什么方向发展和努力；四是驾照的作用，有新的能力了，便可以应聘相应职位。

　　 除任职资格制度外，华为还通过严格的绩效考核，运用薪酬分配这个重要手段，来实现“不让雷锋吃亏”的承诺——考核结果仅仅相差一个档次，收入差别就可能是10万元、20万元，甚至更多，所以华为不存在“大锅饭”问题。华为就是通过这样的方式来识别最优秀的人，给他们更多的资源、机会、薪酬和股票，并以此鼓励员工不停地向上奋斗的。

　　 三、导师制

　　 华为是国内最早实行“导师制”的企业。要做华为的导师就必须符合两个条件：一是绩效必须好，二是充分认可华为文化。华为的导师最多只能带两名新员工，目的是确保成效。

　　 在华为，导师除了对新员工进行工作上的指导、岗位知识的传授外，还要给予新员工生活上的全方位指导和帮助，包括帮助解决外地员工的吃住安排，甚至化解情感方面的问题等。

　　 四、岗位轮换与人才流动

　　 华为员工的个人成长呈“之”字形，即一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理，又在市场一线、代表处做过项目，有着较为丰富的工作经历，那么他在遇到问题时，就会从全局考量，全流程地考虑问题。

　　 任正非一直强调干部和人才的流动，不仅在华为形成了例行的轮岗制度，还要求管理团队不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部；推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路，培养大量的优秀团队。

　　 五、授权与决策

　　 华为强调“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，就是要求“班长”在最前线发挥主导作用，让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度、抓住机会、取得成果。这要求上级对战略方向有正确的把握；平台部门对一线组织能形成有效支持；“班长”们具有调度资源、及时决策的权力。其基础是组织和层级简洁而少（比如3层以内），决策方式扁平、运营高效。这样，战争的主角——优秀的“班长”们，就会在战争中主动成长，从而成为精英中的精英。

　　第五章 C&B：用薪酬福利撬动企业战略

　　 各个行业的竞争愈演愈烈，人才的吸引与保留成为企业竞争的关键，而新生代员工对“幸福感”有更高的要求，薪酬福利如何能起到更重要的作用？这就要求我们要把“职场幸福感”落到实处，不仅仅是企业“做到”，更要让员工“看到”“听到”“感受到”。和谐的工作环境与劳动关系、有竞争力且可持续发展的薪酬、多样化的员工福利、多元化的成长平台等，可以不断提升员工的职场幸福感，让员工有更多的获得感。

　　 在企业管理中，如何让薪酬更好地发挥杠杆作用是一个比较宏观的话题。薪酬体系的设计是一项系统性和专业性很强的工作。要想让薪酬管理发挥杠杆作用，首先应当明确“杠杆”要撬动的是什么，即根据企业的战略目标确定公司在当前阶段希望重点激励的是什么。

　　第一节 从Payroll到C&B

　　 payroll（薪酬福利专员）

　　一些国际知名品牌的信誉，在中国已经因为雀巢奶粉等事件遭受重创。而最近从科龙危机所引发的业界对德勤审计报告的质疑，表明这一危机，正在从产品领域蔓延到服务领域。

　　
当初引入世界四大知名会计师事务所（以下简称四大）的目的，是为了建立规范的中国会计制度、树立行业信用。四大得到中国政府和资本市场的推崇，始于市场对国内注册会计师行业失去信心的2001年。当年，四大与安达信通过证监会与财政部审核，获得执行国内金融类上市公司审计业务的临时许可证；证监会发布通知，拟首次公开发行股票并上市的公司、拟在证券市场再筹资的上市公司，需提供经国际会计师事务所审计的补充财务报告。

　　 但随着安然事件以及东南亚危机的爆发，一些国际知名的会计师事务所开始遭到质疑。

　　 既然安达信可以置诚信于不顾贪求巨额收益，那么，其他事务所会如何行事？而联合国贸发会议早先曾有一份报告指出，世界五大（安达信未破产前）会计师事务所在给亚洲公司进行审计时，采用较低的审计标准，而同时又以其令人尊敬的会计职业名声签署审计报告，给人以公司财务状况健康的假象，说明一些事务所并没有在上述地区提供与其收费相符的服务品质。在中国的典型案例是：2003年毕马威因涉嫌在锦州港虚假陈述案中负有连带责任，而被中国投资者起诉。

　　 为何毕马威与德勤在发达国家声誉良好，却在中国市场受到诟病？每年进账百亿美元，却为了区区百万元人民币的中国上市公司审计费做出有损信誉的事？

　　 毕马威与德勤在中国变脸并不奇怪，任何一家市场化的公司，都会以较小的代价求取最大的利润。利润最大化并没有错，但不能不讲诚信。中国目前的制度土壤为他们提供了低标准获利平台，也提供了宽松的法律环境，会计师事务所违规成本极低，所面临的民事赔偿责任几乎为零。在这样的情况下，会计师事务所顺时顺势而为，以较低的行业标准在市场上获得更大的份额，就不难理解了。

　　 而另两个原因也值得一提。首先，在中国市场信誉受损不会给德勤与毕马威在国际市场带来很大的负面影响；其次，在中国的所谓四大，都是中外合作的会计师事务所，深谙中国的国情，在某种情况下，将国际标准下调为本土标准亦非不可能。

　　 当初引进四大的目的，是为了引进国际先进的行业标准与行业规范，这一目标已经部分达成，中国一些会计审计方面的规则办法，都是政府有关部门与四大一起商讨制定的。但锦州港与科龙事件却提醒我们，如果中国市场本身缺乏基本的监管制度，并且监管不力的话，即便在国际上声誉卓著如德勤者也有可能出现偏差。

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