管理层应该要求负责生产的人员先了解哪一种生产系统最适合，然后持续采用那种系统的原则，并将之发挥到极致。要消除生产对于经营绩效的限制是决定性的第一步。
只有采取了这些步骤之后，才能展开下一步：依照更先进的系统来组织零件生产。
房屋预制构件失败的经验正显示了没有先分析生产流程，并适当组织生产流程，便急于推动更先进的生产系统可能造成的结果。以标准化的预制构件来盖房子似乎是理所当然的事情。然而第二次世界大战后预制构件房屋的尝试却惨遭败绩。失败的原因在于，硬要把标准化的统一零件（也就是大规模生产方式）套用在缺乏组织的单件产品生产系统上。建筑业的生产原则比较接近技能性的组织，而不是同质阶段的生产方式。在技能性的生产系统中，采用预制构件的结果反而会比传统方式更加昂贵、也更费时。不过当长岛的拉维兹公司把兴建住宅的过程组合成同质阶段时，立刻就因为采用统一的标准化预制零件，而明显节省了时间和金钱。
同样，如果一家火车头维修厂采取技能性的组织方式，标准化的零件将节省不了什么成本。但是，如果他们把工作分成几个小组来执行，每个小组都拥有他们所负责的阶段所需的一切技能，换句话说，阶段组织方式取代了技能性组织方式，标准化零件就能大幅节省成本。
这在大规模生产多种产品的产业中特别重要，因为这类产业中蕴藏了应用自动化生产的大好机会；但只有当企业能充分了解生产是怎么回事，并将之组织为统一零件的生产，再将零件组装成多样的产品，才能发挥自动化的效益。
前面提到的电机公司很容易就可以运用自动化的方式来生产零件，这种生产作业十分类似炼油厂和玻璃平板工厂那种持续生产和自动控制的状况。
美国标准局最近为海军研制出电路的自动化生产方式。这种方式不再需要个别焊接电路，换句话说，取消了电子业传统的“装配”生产过程。同时，他们又大量采用不同的电路和电路组，而不需要重新设计生产流程或改变生产方式。因为他们以少数预先设计好的零件，来取代收音机或电视机里面的线路。这些零件能在装配线上快速组装成许多电路和电路组。
我最喜欢的例子是一家衬衫制造商。他们面临的问题是衬衫的尺寸、样式和颜色种类繁多，几乎不可能做什么生产规划。不过他们也发现，他们所生产的衬衫中，有3/4是白衬衫，而制造白衬衫只需要三种基本布料，比例也都不难预测。此外，所有的衬衫都包含了七个部分：前片、后片、垫肩、领子、右袖、左袖、袖口。在组装各个部分，缝制成衬衫时，只要裁掉多余的长宽，调整衬衫的尺寸即可。因为牺牲几寸的布料，要比生产不同尺寸的衬衫便宜多了。生产不同样式时，也只需组合不同的衣领、袖口和纽扣即可。结果，除了袖口和领子之外，所有的衬衫组件都一律只用三种等级的布料即可；袖口有三种，领子则有六种。今天，只有容易生产的衣领是根据顾客订单而制作。20年前，还完全要靠手工在缝纫机上将一件件衬衫制作完成，今天却已经变成由存货标准来控制的连续自动化生产流程。结果成本大幅降低，成品的尺寸和样式种类都大幅增加，也大大提升了顾客满意度。
生产系统对管理层的要求
管理层必须了解不同的生产系统对于管理能力和绩效有什么不同的要求。
在单件产品生产的情况下，管理层的首要工作是获得订单。在大规模生产的情况下，管理层的职责是建立有效的销售组织，引导顾客适应企业所供应的产品种类。在流程生产中，管理层的首要任务是创造、维持并扩大市场，并且发现新市场。50年前标准石油公司的著名故事──免费向中国农民赠送煤油灯，借此创造煤油的市场──正是个好例子。
对于个别产品而言，生产单件产品的成本很高，但工厂却享有较大的灵活度。“新式”大规模生产能在广泛的产品范围内，廉价供应顾客需要的产品。但大规模生产系统需要较高的资本投资和高度的连续作业，同时也有存货风险，必须建立能持续销售产品的组织，而不是拼命追求特殊的个别订单。流程生产需要的资本投资最高（以绝对金额来计算的话），也需要连续不断的一贯作业方式。由于生产流程和产品合而为一，即使现有市场对于新产品没有任何需求，生产流程的改变仍然会创造出新的产品，化学工业就经常发生这种情况。因此企业管理层必须为新产品开发新市场，同时为旧产品维持稳定的市场需求。的确，在自动化时代，无论采取大规模生产还是流程生产，管理层的主要责任都是维持更稳定的经济活动，防止经济两极化波动──无论是趋向繁荣还是萧条。
在单件产品的生产系统中，决策的时间幅度很短。在大规模生产的系统中，决策的时间可以长一点：例如，就像凯瑟·福雷泽汽车公司在第二次世界大战后发现，可能要花10年的时间，才能把销售组织建立起来。但是在流程生产系统中，制定决策往往是为了更长远的未来，生产设备一旦完工，就没有什么变动的弹性，必须耗费巨资才能改变，投资总额可能非常庞大，市场开发也需要长期的努力。大型石油公司的营销体系就是个好例子。生产组织越先进，针对未来所做的决策就越重要。
每个系统都需要有不同的
降薪再次被部分员工认为是变相裁员。但另一部分员工则淡然看待降薪，“职场上的人就像NBA的职业球员，总会有离开的一天，抑或是被离开。所以对于工作尽心尽力即可，但也不要把所有的筹码都压在这（比亚迪）。你炒它或它炒你都有权力。”
这是继去年8月降薪后，比亚迪第二次大面积降薪。由于汽车业务持续低迷，比亚迪的资金压力越来越大。但是此时比亚迪总裁王传福，依旧在坚持打造自己的新能源产业帝国。
2010年比亚迪危机之前，其制定了以新能源汽车、太阳能电站、储能电站为主导的新能源规划，整个产业链条很长。“要保证链条的运行，需要传统汽车业务像两年前一样赚钱，为其他业务‘输血’。但目前比亚迪只有依靠其他方式筹备运行资金。”一位业内分析人士称。
汽车业务低迷
比亚迪的降薪文件显示，2012年6-9月绩效奖下调如下，A级绩效奖额度为0，G-B级、H级以及操作工绩效奖额度均统一下调至15%。
据2011年比亚迪年报显示，公司雇员的工资及薪酬费用开支共计69亿元，不考虑其他额外因素，比亚迪6-9月薪酬约17亿元。有证券分析师称：“以员工薪酬收入降低14%计算，比亚迪可通过降薪节约人力成本2.4亿元。”
比亚迪高层对于降薪的解释是：由于外部经济环境不乐观，公司效益出现了比较大的下滑，特别是占据整个业务48%的汽车业务迟迟未能达到预期。据中国汽车工业协会统计数据，今年1月至5月比亚迪汽车销量为17.67万辆，比去年同期19.99万辆下滑11.56%。
7月2日，广州一家比亚迪经销商对本报记者表示，今年的情况很糟糕，第一季度的状况还在持续，“好的时候一个月能卖到130多辆，有时候还会多一点，最近半年都是这种状况。”
自主品牌市场占有率仍旧在下滑，今年5月占有率为40.3%，同比下滑3.3个百分点。“整体趋势还会延续，现在经销商，特别是自主品牌经销商日子很难过。”广州汽车销售协会秘书长熊双玲说。按照熊的调查，在广州市场经销商库存普遍高企，按照正常情况经销商库存为1.2个月，但目前不少经销商已经超过了2个月，有些经销商甚至高达3个月。
上述比亚迪经销商并没有透露其库存量，但他同时表示，几乎所有自主品牌经销商都面临库存问题，“在市场不好的情况下，经销商也应该考虑给厂家一些压力。”
经销商的压力事实上已经转给了比亚迪，据一位接近比亚迪的消息人士称：“因为经销商销售不畅，比亚迪的现金流压力也越来越大。”
此时的比亚迪，业绩已经连续走低。2011年比亚迪扣除非经常性损益后的净利润仅为6.29亿元，同比下降七成。今年一季度，比亚迪单季净利润仅为2700万元，同比降幅高达九成，预测今年1月至6月份归属于上市公司股东的净利润比上年同期下降75%到95%。
6月20日，比亚迪正式发行30亿元5年期公司债，募集资金拟用于偿还银行贷款、调整公司债务结构，补充公司流动资金。
比亚迪称，此次发行募集资金拟用15亿元偿还短期银行借款；剩余15亿元拟用于补充公司营运资金，其中13亿元用于汽车及零部件的研发、生产和制造，另外2亿元计划投向惠州比亚迪电池。
汽车和新能源产业链都想要
没有人否认，一旦王传福完成设想中的新能源全产业链布局，比亚迪将垄断中国新能源产供销研整个价值链，所以资金压力下的王传福，并没有动摇其打造新能源全产业链的计划。
从公开数据来看，危机下的比亚迪并没有收缩业务的意愿。比亚迪最近三年的营业额成低速上涨趋势，2009-2011年，比亚迪的营业收入分别为411.14亿元、484.48亿元和488.27亿元，后两年同比增长17.84%和0.78%。
但其净利润却大幅度下滑。最近三年其净利润分别为37 .94亿元、25.23亿元和13.85亿元，后两年同比下降33.48%和45.13%。主要原因是汽车业务的低迷，同时2010年前大规模推进的新能源产业链，并没有为比亚迪带来显著效益。
2009年比亚迪年报显示，实现净利润为37.94亿元，同比大增271.46%。比亚迪激进扩张，四处寻求收购对象，其中成功的包括美的三湘客车、宁波的一家电池公司、日本的模具厂、西藏扎布耶锂业，还曾有意收购多家公司，其中包括美铝轻量化汽车零件业务。
此外王传福开始建设新能源全产业链条。在2010年前后，比亚迪表示其新能源战略辐射了新兴行业，从风能到太阳能。产业链条不断延长，从矿石、工业硅、高纯硅、多晶硅、切片、模组、安装、太阳能电站，到太阳能电站里的电池补偿。
当年12月，比亚迪投资12亿元在惠州布局建立LED生产基地。“通过运用比亚迪的铁电池技术，比亚迪所生产的太阳能LED路灯有着先天的环保优势。”
王传福扩张产业选择标准，依据比亚迪坪山基地的“未来村”建设的需要而定。“未来村”屋顶的太阳能发电装置，以及屋旁七八座风力发电机产生的能源，都经由储能电站进行能量储存和转化，以满足建筑物内全部电力需求和出行所需电动汽车的充电电力。
比亚迪自行生产了该住宅里的太阳能发电装置、风力发电机、储能电站、净水装置，以及建筑物本身和生产太阳能电池面板所需的硅材料。
尽管最近两年比亚迪遭遇主营业务困局，但王传福并没有停下这些需要“输血”的业务。今年年初，比亚迪在河北省张北县建成了一个集风力发电、太阳能光伏发电、储能和智能输电的电池蓄能电站，总投资达120亿元。
在王传福看来，新能源产业各大业务板块的联动首先在于研发端的整合，电动汽车电池的技术可以运用到太阳能电池中，手机上的技术也可以运用进去。“但这一切都取决于汽车业务是否能‘二次腾飞’。”上述业内分析人士称。
汽车还是新能源产业，王传福觉得不是一道单选题，但是否能同时进行还有待检验。
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