你意识到需要这样做时，说明你已经十分优秀。不要因为不愉快而推迟采取纠正措施。问题不会自动消失，你也不能通过回避来帮助员工。如果你不加检查，日后会更难纠正他们的行为，你和员工都会失去团队成员的信任。你可能会失去团队的尊重，成员们也会拒绝与你合作。不可接受的行为会影响底线。低效工作和员工间的紧张关系最终会导致更高的成本和更低的利润。请记住，优秀的员工希望与其他优秀的员工一起工作，所以，如果你对问题行为不闻不问，你可能会失去一个优秀的员工！

　　 采取纠正措施并不意味着惩罚员工。它是持续开发过程的一部分。一般来说，你的组织会有一个渐进的纪律规定。这些规定通常以口头警告开始——你应该记录在案——并逐步发展为不同级别的书面警告和停职，直到最后解雇。渐进的规定在于给员工足够的机会去纠正他们的行为。你要与人力资源和法务人员一起工作，以确保你的纪律规定合理合法。

　　 当你和员工平心静气交流的时候，你可以采取一些措施来纠正这些行为：

　　 1.指出员工正在做的事情和他应该做的事情之间的区别。

　　 2.具体描述员工行为对自己、他人和组织的负面影响。

　　 3.给员工一个解释的机会。他们的行为可能事出有因。然而，不要轻易相信他们的借口。

　　 4.听听员工认为可行的纠正措施，并提出你自己的想法。

　　 5.如果情况没有得到纠正，请说明你计划采取的下一步措施。这应该包括纪律规定中更严厉的处罚。

　　 6.通过制订行动计划和跟进日期来确认员工是否兑现了行为纠正的承诺。

　　 7.最后，要对员工展示你对他们纠正错误的信心。

　　 在管理者的工作中，纠正他人行为并不是一件令人愉快的工作，但不要让它压倒你。在处理困难局面时也要保持员工的自尊，这让你有机会采取面对面的纠正措施，避免失去团队成员。

　　 问题：我有一个员工表现很好，完全能胜任自己的岗位，但我认为他有能力做得更好。我想指导他进一步提高他的业绩，让他有机会作出更多贡献，但我不知道该怎么做。你有什么建议吗？

　　 答案：你能认识到这个机会，说明你很有远见。高效管理者将工作中出现的问题视为与团队成员合作的机会，以此提升团队技能并为未来发展积蓄优势。他们总是在寻找发展人才的机会，这一点很重要。

　　 当你使用一种指导方法时，你是在与员工合作——让他们认识到自己的潜力，并有机会加强他们的技能。你正在激发他们内在的、自觉的动力。这将使得团队更有技巧，更加灵活，并为团队带来额外的资源，这也使你能够腾出时间用于管理。

　　 以下是你可以纳入日常管理实践的路线图和指导方法：

　　 1.确定指导机会——具体一点——理解为什么它对员工、团队和组织都很重要。

　　 2.你如何利用这个机会来开发员工的潜能，以及如何将它与员工的兴趣和职业目标相联系。换句话说，员工能得到什么？

　　 3.让员工意识到这个指导机会不同于其他任何机会，对于他们至关重要，强调在一个特定的开发领域，以员工为核心，以免他们意识不到自己的价值。展示这个机会的重要性，表明了员工自身的努力不仅会使自己，还会让团队和组织受益。

　　 4.询问员工的观点。鼓励员工主动分析自己的表现，评估自己的进步，培养对自己的行为和发展的责任感。

　　 5.寻找提高员工绩效的具体方法。这表明你尊重他解决问题和提出想法的能力。最好的想法往往来自那些一线员工。同时你也要避免把自己的观点强加给员工。

　　 6.对员工的想法提供反馈，并提出你自己的想法。员工的想法应该得到你的坦诚回应。运用你的技能来指导、鼓励员工。你的想法可以在更广泛的管理和组织视角上为员工提供更多的选择。

　　 7.总结你讨论的内容并计划跟进。这重申了员工的承诺，并为行动设定了步调。

　　 8.最后要对员工表示支持，这会激发和建立他们的自信。

　　 指导应该是一种持续的努力，帮助你的员工改善糟糕的表现，获得新技能，并充分发挥他们的潜力。这样做可以让他们承担更多的责任，也不会让你觉得负担过重。

　　 问题：我注意到一些员工在技能上有差距。团队中有几位新员工在苦苦挣扎。然而，在终身雇员中，一些人在苦苦挣扎，另一些人则准备承担新的职责。我能做些什么来弥合这些差距呢？

　　 答案：当今组织所需要的技能是不断变化和发展的。你想帮助员工成长和改变以应对这些挑战，这一点很好。作为管理者，你有多种方法来帮助团队成员开发工作技能，无论是有形的技能（技术或机械技能，如运转机器、制作预算、研究调查），还是无形但重要的人际交往能力（例如处理冲突和应付客户）。

　　 使用以下系统而简单的方法比走捷径（例如简单解释而非演示，建议员工阅读手册，在网上自行查找信息并解决问题）更有用。但是，在开始之前请确定员工是否拥有他们需要的所有资源。

　　 1.明确任务及其重要性。这可以让员工明白你的要求。一旦他们理解了任务的重要性，就会激励自己学习，因为他们明白不懈的努力会促使他们成功。

　　 2.向员工说明如何有效地执行任务。这能够让员工明确具体目标，并成功地完成各项任务。

　　 3.列出任务步骤，包括完

　　一个集团企业如果品牌太多，精力会被严重分散，每个产品都投入精力去打理，很有可能是哪个都很难打理好。而其中任何一个生产企业的声誉、管理，任何一种产品的品质、安全出了问题，就会影响到整个集团企业及其品牌的声誉和发展。单就品牌而言，品牌过度超生，也时刻掩藏着因某个地区单个企业出现问题而株连整个企业及品牌的危机。这应是华润雪花应引以为戒的。
2006年9月4日，重庆市工商局向媒体通报称，华润蓝剑(广安)啤酒有限责任公司通过付给销售商进店入场费、开瓶费、附赠现金或物品等手段，达到销售“雪花”、“蓝剑”系列啤酒、甚至获得唯一促销权和专场销售权的目的，涉嫌巨额商业贿赂，日前已被立案调查。据悉，此案涉及金额1亿多元，是重庆市工商局立案调查的金额最大也是全国罕见的“商业贿赂案”。

　　由于川渝两地在啤酒销售方面历来竞争激烈，此事被全国媒体披露后，立即引起轩然大波。而这一查处，对华润雪花在重庆销售渠道造成重大冲击，不亚于重弹爆作，杀伤力极强。

　　笔者对华润雪花重庆公司是否构成商业贿赂不敢妄言，但从华润雪花的北京声明以及前段在一些城市发生的几起质量事故来看，华润雪花离真正的行业领导者似乎还有一段距离。一个行业的领导者，除了实现股东价值与员工价值最大化之外，还要切实肩负起实现社会价值最大化的责任。而衡量一个行业领导者的社会价值是否最大化，有两个核心指标：一是是否引领这个行业朝着健康有序的方向发展，从而托起整个行业的向上发展；二是是否对消费者与公众负责，尤其是食品企业，是否真正做到食品安全。只要恪守“发展是硬道理，质量是生命线，诚信是大根本”这一宗旨，“大企业病”是可以克服的，而号称自己已经成为行业领导者的华润雪花也不例外。质与量，义与利，有如鱼和熊掌，如何才能兼得？华润雪花如何在担当起行业领导者上肩负更多责任、做出更大的表率？这些都值得华润雪花三思。

　　企业过度扩张有可能弊大于利。从全球范围来看，许多世界级企业由于过度扩张，大企业病日渐严重。尽管日趋复杂的组织结构使公司发展壮大，但是这种发展的代价有时却是极其昂贵的，甚至有可能影响大企业的生存。因此企业扩张中不仅会衍生管理问题、资金链问题，而且也会出现危及品牌发展和企业声誉的事件，而这一切都在考验着华润雪花危机公关处理能力，检验着雪花品牌作为一个主力品牌的成熟与否。

　　品牌定位：适应塑造全国性品牌之需？
发达的资本主义国家，如美国、日本都是三五家巨头主宰全国啤酒市场。但在我国，产量遥遥领先于同行的青岛、燕京、华润三大企业的产量总和占全国总产量的比重不过25％，如果以单一品牌的产销量计，华润雪花实际规模比重更小。全国性啤酒品牌应该是能在全国大部分市场都能看到的产品品牌，至少在中国的大城市、二三级市场都能看到的品牌。如果只是挤在一线城市卖，能叫全国品牌吗？由此，华润雪花要想真正成为一条巨龙，该做的事还有很多。因此华润雪花必须重点注意的是品牌定位能否适合自己全国性品牌扩张、塑造之需？自己还有哪些棘手而急需解决的问题？

　　一是华润雪花实施一品多牌战略，导致产品线过长，既有中低档产品，又有准高档产品，品牌的中低档形象定位还没有得到改变，高档品牌定位也没有充分突现出来。当华润雪花采用“1+N”的品牌组合战略，令人意外的发现，这个号称“第一品牌”的华润雪花竟然同时出品2～10元的多种啤酒，这能不让业界愕然！放眼中国市场上的啤酒品牌，百威啤酒没有5元以下的啤酒，科罗娜没有15元以下的啤酒，青岛也没有4元以下的啤酒，这表明没有一个品牌既能卖给平民又能卖给皇帝，因为每个群体的消费决策特征是有很大差异的！然而，作为集团全国主品牌的雪花竟然能让不同消费者各取所需，让人匪夷所思了。二是目前华润雪花大部分品牌都是区域性的，而随着许多啤酒企业的集团化，市场格局的全国化，急需使品牌从区域性的形象定位向全国性转变，于是2005年开始，雪花就被华润重点打造成“旗舰品牌”、“主力品牌”。但在实现品牌全国性定位的过程中，华润还是在说区域品牌的“话”，仍特别缺乏适合全国性发展的品牌价值定位体系，因为其历史短、根基浅，而且用雪花啤酒来命名所有新产品会有一定的风险。这是因为在新产品发展中的任何失败都将不可避免地会对雪花啤酒这一品牌带来不可忽视的负面影响。此外，如果一个品牌战线拉得过长，品牌的核心价值也将会被淡化。事实上，过快的扩张速度必然会对雪花啤酒的品牌带来负面影响，因为只对自己负责的消费者并不希望自己所购买的啤酒是一些地方低水准的啤酒生产商滥用雪花啤酒品牌而生产的。

　　三是华润雪花旗下啤酒企业产品结构普遍表现是啤酒品种多，一些地方啤酒企业在产品开发上认为是越多越好，甚至有的啤酒企业品种多达上百种，品种的过度开发导致了许多弊端，如同一目标市场的产品重叠、产品形象混乱，不同产品之间的价格和市场冲突等，这些都不适合全国性品牌塑造之需。同时华润雪花收购的企业中存在着一定数量的亏损老厂或小厂，设备相对落后、破旧，工艺粗糙、技术落伍，生产过程中难于保证统一性与规范性，产品品质也难于保证，也影响了全国性品牌塑造。

　　以上棘手的问题都是华润雪花所必须急需解决的，虽然此景在青啤、燕京也或多或少存在着，但在华润雪花似乎更浓些。

　　全国整合区域：品牌价值金字塔策略
采取品牌价值金字塔战略，指以我国几大啤酒企业原有的品牌为主力品牌(青啤、燕京、华润)，占据高端定位，将其他知名度较高的区域强势品牌置于中间，作为高端利润保障的防火墙。在当地充分发挥原品牌优势前提下，慢慢回归到主力品牌的核心价值之上。经过数年的过渡，一些品牌随着原有品牌价值的回收必将逐渐走向衰亡，企业资源就可以自然而然集中到数个强势品牌上来，最后集中打造一个全国性品牌。

　　对于被收购企业的品牌，如其原有品牌在当地是强势品牌，啤酒集团可使用原有品牌，但同时可以采用啤酒企业集团的商标(如青啤、华润)，打上××啤酒集团系列产品的字样。当这些地方品牌的品质、管理达到要求时，就可以直接生产啤酒集团核心品牌(如青啤、华润)。简单说，啤酒集团在并购企业时的品牌策略是当以原有品牌为主品牌，建立一些区域性的品牌，作为服务性支流品牌。青岛、燕京啤酒在品牌整合中，对外埠各控股子公司，凡是能够达到统一标准的，允许其采用“青岛”、“燕京”为品牌。

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