的第五个结构性问题是如何从一个专注自身发展的内向经济体转变成一个在全球治理中扮演重要角色的开放的巨型经济体。中国已经成为全球第二大经济体，按照购买力平价计算，甚至已经成为第一大经济体。根据不同机构预测，到2030年左右，中国将超过美国，成为第一大经济体。巨大的经济体量意味着中国在全球治理体系中不可避免地要扮演重要角色，正如习总书记在十九大报告中指出的那样：“这个新时代……是我国日益走近世界舞台中央、不断为人类做出更大贡献的时代”。中国的经济发展需要为全球经济发展提供公共品，这是构建“人类命运共同体”的经济基础。

　　 在金融领域，全球治理体系的一个重要制度安排就是国际货币体系。当前的国际货币体系是一个以美元为绝对主导、欧元及其他货币辅助的不稳定体系，在这一体系下，美元的过度强势，加之“美国优先”的经济政策，不仅使美元的波动成为全球金融市场动荡和全球金融不稳定的关键因素，而且，美国经济自身也因此形成了长期、不断扩大、不可持续的经常项目逆差。如果人民币能够成为关键储备货币，国际货币体系将能够形成美元、欧元、人民币三足鼎立的稳定架构，这也将为人口老龄化的中国带来巨大的铸币税收益。人民币要想成为关键储备货币，中国就要为全球经济发展提供一个关键的公共品——能够吸收其他国家的商品和服务的国内总需求，显然，这要求中国经济完成上述结构性转型；在金融领域，中国就要为全球经济发展提供两个关键公共品，一是其他国家经济发展所需要的资本，二是价值储藏工具。显然，这两个公共品都依赖于一个高度发达、富于流动性、开放的资本市场。毫无疑问，支撑人民币成为关键储备货币的金融体系绝不是当前以银行为绝对主导的金融体系。

　　三、中国的现代金融体系：开放的市场导向型金融体系

　　 中国经济的结构性转型必然要求改革金融体系。从上述经济结构调整的五个方向看，基于莱茵模式的银行导向型金融体系和基于法人资本主义模式的银行导向型金融体系都不能适应中国未来经济发展的需要，中国需要建设开放的市场导向型金融体系。在充分吸收盎格鲁-撒克逊模式优点的基础上，我们还要避免市场导向型金融体系容易产生的收入分配差距扩大等社会问题。建设这一金融体系的前提是从政府主导的经济发展模式转向由市场发挥决定性作用。“开放”的核心含义是对内和对外同时放开金融业的准入限制，并逐步放开对资本金融账户的管制；“市场导向”的核心含义一方面是发展资本市场以及与资本市场发展休戚与共的机构投资者，另一方面（甚至是更加基础性的一面）是改革由政府主导的金融资源配置机制，发挥市场在金融资源配置中的决定性作用。

　　 第一，建立市场发挥决定作用的金融资源配置机制。

　　 首先，建立市场发挥决定作用的金融资源配置机制，要求金融服务的需求者能够获得平等待遇。当前金融体系面临的最根本的问题是对国有企业存在软预算约束和隐性担保。由于国有企业背后的政府信用担保，民营企业无论是在股票市场，还是在债券市场和信贷市场，都面临着隐性歧视。不解决国企享受的隐性担保和民企面临的隐性歧视问题，整个金融市场就不是一个公平、公正的市场，市场机制就会被扭曲。解决这一问题需要按照十八届三中全会和十九大报告的精神，切实加快国有企业改革，发展混合所有制经济。事实上，国有企业在所有国家都存在软约束和隐性担保问题，因此，解决国企和民企差别待遇问题的关键就在于，国有企业应该有所为有所不为，在竞争性领域，国有企业应该退出。此外，造成过去10年间“国进民退”的另一个主要因素是地方政府的城投公司、平台公司大量兴起，这是我国政府主导的经济发展模式下事权集中于地方政府的必然结果，因此，未来需要加快财政体制改革，建立中央和地方事权财权明确、政府职能聚焦于提供社会公共品的公共财政体制。

　　 其次，建立市场发挥决定作用的金融资源配置机制，要求金融服务的生产者有正确的激励约束机制。我国金融机构（尤其是银行业）在经历了20世纪90年代末以来的改革之后，已初步建立了责权明晰、治理结构合理的现代企业制度。但是，政府和监管部门对金融机构的行政干预问题依然突出。而且，金融机构兼并重组、破产倒闭的退出机制尚未建立。可以看到，2010年至2016年，银行业法人机构从3 769家增加到4 398家，从业人员从299万人增加到409万人，资产规模从95万亿元扩大到232万亿元。其间，迅猛发展的银行业法人机构主要是中小型机构，这导致我国银行业的行业集中度进一步降低。中小型机构的大量兴起也是政府主导的经济发展模式下事权集中于地方的必然结果：地方政府一边靠城投公司、平台公司搞基建投资，一边靠城市商业很行、农村商业银行等中小型金融机构搞融资。可以预见，随着未来经济结构和金融结构的调整，必然会有一些中小型机构经营失败。让失败机构退出市场不仅是优胜劣汰的必然要求，也是建立市场纪律乃至正确的激励约束机制的必然要求。

　　 最后，建立市场发挥决定作用的金融资源配置机制，要求金融监管部门建立以市场为导

　　目前，尽管民营企业已经成为中国经济舞台一支强大的力量，那是因为其数量占据了绝对优势，回顾近十年来能够被称道的优秀民营企业，还是屈指可数，反而有些“强者更强、弱者更弱”的感觉，也许民营企业的整体实力有所增强，但许多耳熟能详的品牌快速消失在人们的视野之中已经成为遗憾的事实。如果站在相对宏观的视觉来观察，很多人包括民营企业本身都回避不了这样一个问题：为什么很多的民营企业发展日趋缓慢呢？为什么没有更多的民营企业脱颖而出呢？

　　 1：大企业管理幻觉

　　 民营企业多是中小企业，虽然有些企业的产品占据了市场的很大份额，在这个领域里承担着“老大”的角色，但其规模、销售额和资产都属于中小企业，理论上分析这些企业已经具备了稳固的发展基础和良好的市场认知度，具备进一步发展的可能，但实际上这些企业似乎已经觉得“功成名就”，俨然把自己当成了大企业（或许在当地是相对较大的企业），老板骨子里的冲动就是继续做大，“第一桶金”的顺利赚取让老板产生了无所不能的虚浮，甚至不愿将自己列入中小企业，正是这种“大企业管理幻觉”，导致企业的老板或主要管理人员从创业时的自信转变成自负，无论是管理模式还是管理组织架构，刻意体现层次管理而降低了效率，盲目追求规模而增加了隐性成本，过度贪求市场效应而增加了广告宣传费用，不切实际的多元发展分散并耗费了企业有限的资源，结果企业和老板的知名度更大了，效益却降低了，一旦因为资金断链，这些企业就面临着发展停滞甚至倒闭的危险。

　　 民营企业的这种“大企业管理幻觉”，更多来自于决策者深层次的自卑和虚荣，希望通过大小获得公众良好评价，完全是意识上的问题，来自于外界的不实在的吹捧也加速了这种心态的扩张。市场的需求变化和竞争格局决定了企业的变化，更多应该是理性的调整企业，尽管企业的规模没有很大变化，但从创业时期的作坊式管理提升到规范和高效率的管理，到企业的竞争能力增强，难道不是发展吗？何须以规模论英雄呢？成本和利润的探讨是企业持续发展的考虑，能力提升才是民营企业发展的核心，行业的有利地位才是企业不懈的追求。尽管有“时位之移人”一说，但识时务者才能成为俊杰。无论老板的心境如何，长期被市场认可和被对手尊敬才是根本，世界500强每年都要更换座次，但更多不知名中小企业一直盘踞着细分行业的绝对或相对垄断地位，他们有许多已经成为“百年老店”，其实这些企业的规模并不大，但很优秀，也很卓越！尽管“巨人”“爱多”“三株”等已经是著名的烈士，可毕竟不如那些长寿的企业值得品味。

　　 2：企业管理中的“老板个性化”

　　 常常笑言道民营企业长得像其老板，虽无贬义，但还是值得琢磨。民营企业受到很多因素的制约，特别在资金、技术、人才和管理方面可谓先天不足，所以尽管老板具备足够的控制权和对企业的所有权，但企业开办之初更加体现了协同作战而且富有成效，没有严格的分工却很默契，没有规范的管理却齐心协力，没有充足的资金却甘愿享受共同创业的乐趣，有级别之分却无尊卑之嫌，这时候的老板除了承担更多的责任和关键决策之外还体现不出更多的权势，但随着企业的发展和成型，老板的个性化开始充斥到每个细节，企业的很多问题也因此而变得复杂起来。

　　 与其说创业之初群策群力，不如说生存的压力迫使老板放下架子，也容不得老板有过多奢望，但随着企业的发展和稳定性增强，随着员工的增加和业务、管理分工的进一步具体化和细化，随着预期利益的现实化，老板的经验、信心和控制欲也随之增强，个人的威信也希望得到充分体现，以老板为中心的指挥格局和管理格局也就形成了。

　　首先，老板已经习惯了事必躬亲，虽然也希望管理规范，但由于其特殊的身份往往处理问题时“一竿到底”，一个具体问题的解决或工作安排效率提高了，却造成管理人员无所适从，同时也容易造成管理人员不负责任的现象，借口是“老板说了算”，所以民营企业的老板往往十分忙碌和劳累，实际上是缺少章法。

　　其次，老板的“金口玉言”更多体现的是指令，而失去了更加合理的建议和不同观点，哪怕是共同创业的骨干提出的建议，毕竟企业无论大小，都是繁杂的行为组合，这样就隐藏了经营的风险，不仅让管理人员和员工失去了主动性，难以体现其应当具备的责任和能力，而且对于老板可能存在的决策失误和指挥失误也丧失了敏感的判断。

　　第三，老板的个人性格和生活习惯与企业的管理风格密切融合，比如老板的疑虑可能让企业的整体氛围显得紧张和过度的谨慎，员工之间缺少必要的信任和多了一些猜疑，大大小小的事情没有老板点头无法决策，道理很简单，员工是为了就业和薪水，何必要提出那么多建议呢？不仅管理岗位形同虚设，甚至片面的理解和信息传递造成人们之间的矛盾。还有许多老板忙于应酬，白天经常很晚才进公司或经常出差，如果企业的管理团队不能有效弥补“时差”，都排着队等老板下指令，其偏差的累积足以瓦解一个企业。

　　第四，老板的管理个性化还导致人浮于事的现象，看起来是对老板的尊重，实际是在敷衍和内耗，效率低下的直接后果就是管理成本的提高和商机的丢失，这些问题积累到一定程度就形成了民营企业的管理“怪圈”，很难打破，发展的速度变慢了，协调机制缺失了，企业发展的动力没有了。

　　员工和管理人员实在不满意了可以另某高就，老板何处去呢？民营企业要重视“老板个性化”造成的负面作用，既然是老板肯定存在过人处，所以其优秀的内容可以化解成经验但不能成为定式，其独特的地位不能成为武断，其个性和能力需要更多人的风格和能力来补充，这样的企业文化才是健康的，否则一直是个“病体”。

　　3：情不自禁强加个人经验

　　 民营企业对于人才同样求贤如渴，同样知道人才对于企业发展的价值，但就是他们不相信别人比他们做得更好，正是因为这种疑虑让引进的人才难以施展手脚，定位的总经理不像总经理，部门经理不像部门经理，因为老板情不自禁地将自己的风格和曾经的也许不合时宜的经验强加给他们，结果也就事与愿违了。如果老板们与引进的人才经过一个阶段磨合，逐渐放权给新来者，老板们就可以从企业家踏踏实实地变成资本家了，实际上国外很多的家族企业都纷纷从外界聘请总经理，甚至是竞争对手。不相信别人做得更好就一定不会让别人做好！

　　当然良好的结局不仅仅放权这么简单，引进一个总经理不亚于一个系统工程，直接影响着企业的未来。民营企业往往是家族企业，本身无可厚非，但退化的种子是担当不起茁壮成长重任的，就是这个简单的道理让很多民营企业理解而不遵循，否则王安电脑也不至于如此悲壮了。前车之覆，后车之鉴！

　　 4：沉湎于习惯和创新之间

　　“我们就是这样做起来的！”是民营企业最自豪的表白。从正面理解意味着经验，意味着成就，从侧面理解意味着束缚，意味着俗套。

　　一个成熟的企业，明显的标识之一就是不断创新，无论是新技术的应用，还是新产品的开发；无论是新市场的开拓，还是管理手段的改善，因为防范风险不等于拒绝创新，习惯不等于保险。成功的企业往往在于引导市场，而投机的企业往往迎合市场。民营企业确实缺乏一些资源，但优秀的企业是在获取资源的过程中成长，而仅仅利用现有资源的企业缺乏生机和激情，“存在就是合理”的口号在地域和时空不再成为障碍的新时期面前将苍白无力，这才是发展的道理。

　　民营企业的发展历程如同一场永远进行的比赛，既要经过预选赛，还要通过复赛和决赛，胜出和淘汰互为验证，但参赛者的心思肯定不是“重在参与（过足老板瘾）”，因为东山再起的机会毕竟不多。其实民营企业的脆弱更多表现为难以超越自己，很多管理的复杂化都是自己找的，而且很多事情介于对错之间！

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