争情况下的竞争力。但是他知道，一个垄断性的企业如果没有竞争力，就很容易变得刻板和僵化起来，无法适应变化，无法谋求自身的发展。

　　 在费尔看来，一个垄断性的企业虽然没有对手，但是应该以将来作为对手。电信事业以技术最为重要，有无前途，都视其技术能否日新月异。贝尔研究所就是在这一观念下成立的。老实说，贝尔研究所绝不是企业界所设立的第一个研究机构，但却是第一个以更新现有产品为己任的研究机构，尽管那些产品当时收益还不错。

　　 贝尔研究所于第一次世界大战期间正式成立的时候，确是当时企业界的一项令人迷惑的创新。即使在今天，恐怕也没有多少人能了解所谓研究，其实是“旧世界的破坏者”，和“今天的否定者”，目的是创造一个不同的明天。大多数研究机构都进行的是防御性的研究，但求能维持“今天”，而贝尔研究所一开始就放弃了防御性的研究。

　　 最近十多年来，费尔的观念已由事实证明了其正确性。贝尔研究所第一步发展的通信技术，已使整个北美洲成为一个巨无霸的自动通信网。后来更发展到连当初费尔本人也没有梦想到的领域中了，例如电视节目的转播、电脑资料的传送，以及通信卫星等等，都是最近几年成长最快的通信技术。今天种种科学和技术的发展，包括信息处理的数学理论，以及诸如晶体管、电脑逻辑设计等的新产品及新方法，大部分都得归功于贝尔研究所之首开其端。

　　 在费尔任期的最后阶段中，他又做了第四项重大决策。那已是20世纪20年代之初了，他开创了一个大众资本市场。这项大决策的出发点，依然是为了要贝尔公司作为民营企业能继续生存下去。

　　 许多企业之所以被政府接管，多半是由于无法取得所需的资金，而非由于社会主义。在1860~1920年间，欧洲的许多铁路公司被政府接管，主要就是由于这个原因。英国的煤矿和电力公司由政府收归国营，也是因为缺乏推行现代化所需的资金。第一次世界大战后的通货膨胀期间，欧洲大陆的许多电力公司也是因同样的原因被政府接管。当时各公司在货币贬值的情况下不能提高电费，结果弄得虽然有心改善经营，可是却无法筹措资金。

　　 费尔做这项大决策时，他本人是否已看了这个问题，现已无法查证。不过，他确实已经了解到贝尔公司需要大量资金的供应，而这些资本又不能从当时的资本市场取得。20世纪20年代的资本市场只是投机者的市场，当时许多公用事业尤其是电力公司，都曾经设法发售股票，以期吸引投机者。他们组成了控股公司，设法使公司普通股具有较佳的股息，但公司所需的营运资金，仍要按传统方式从保险公司之类的金融机构来获得。费尔认为，把企业的资金来源建立在这样的基础上，风险是很大的。

　　 费尔的构想，是发行一种AT＆T（美国电话电报公司）普通股。但他设计的这种股票，与当时的投机性股票完全不同。他的设计着眼于社会大众，尤其是当时新兴的所谓“莎莉姑妈”的中产阶层的主妇。“莎莉姑妈”手头拥有游资，想投资，但却担不起风险。费尔设计的AT&T普通股，正是针对“莎莉姑妈”的意愿：这种股票股息有保证，完全符合她们的需要。而且，这又是一种普通股，能享有资产增值带来的好处，还可免于通货膨胀的威胁。

　　 但是严格说来，所谓“莎莉姑妈”型的投资人事实上尚未完全形成。拥有资金有购股能力的中产阶层当时才刚刚出现。他们仍沿袭传统的习惯，有余钱都存入银行或购买保险，敢于冒风险的，就进入到投机股票市场上。当然，这并不是说费尔创造了“莎莉姑妈”。这只是表示他诱导当时的“莎莉姑妈”成为投资人，动用她们的储蓄，符合她们的利益，也符合贝尔公司的利益。这一决策使贝尔公司在近50年来，一直有充裕的资金来源。直到今天，AT＆T普通股仍旧是美国和加拿大中产阶层投资的对象。

　　 而且，费尔也设计了自己的一套实施办法。那些年来，贝尔公司一直没有依赖华尔街，而由公司本身成为股票的承兑人和包销人。当初费尔的财务助理季福特是这一制度的主要设计人，在后来他接替费尔出任贝尔公司的总裁。

　　 费尔先生的四项重大决策都是有针对性的，都是为了解决公司和他当时所面临的问题。这些大决策的思想，充分体现了什么才是真正的、有效的决策。

　　 我们再举一个例子来说明。斯隆先生1922年出任通用汽车公司总裁，其时正当费尔先生退休之前不久。斯隆也跟费尔相似，设计和构建了一个举世无双的大企业。他不是费尔，他的时代也不是费尔的时代，但是他所做的一项令人难忘的大决策——使通用公司采取分权组织制度，跟费尔所做的大决策相比，同样是了不起的大手笔。

　　 斯隆先生著有一本回忆录，书名是《我在通用汽车的岁月》（My Years with General Motors，1964年纽约Doubleday公司出版）。书中说他在1922年接任时，通用公司的组织简直是一盘散沙，各自为政。通用公司原是由几个企业合并而成，但是在合并后，各部门的主管，都像是独立部落的酋长，完全不听“王命”。

　　 解决这样的问题，传统上不外有两种办法。第一种办法，是把这些“强有力的酋长”调离。这就是洛克菲勒建立标准石油公司，和摩根建立

　　毫无疑问，危机管理在2003年以后成为中国企业管理的一个热门话题，入世让中国企业遇见前所未有的竞争与机遇，不可预测性的问题大量增加，市场环境变动更为频繁，企业面临的困难与风险有时足以令企业灭亡，于是不仅是本土企业，连经验丰富的跨国企业也是襟见肘，危机管理成为现代企业管理的重要一环
当前市场上对危机管理的认识与实践，从不同角度出发理解多有不同，本文从企业管理方面入手，也就是企业危机管理的论述。

　　一、中国危机管理认识误区

　　1、危机管理就是公关危机

　　危机管理涉及面很广，任何组织都可能存在危机，政府、企业、社团、个体，因此危机管理的应用层面可以是宏观，也可以是微观，但许多人却误认为危机管理就是公关危机，对危机的管理也就多数停留在公关传播的领域。企业最大的危机是战略性的危机，如果是公司战略出现危机，那绝对是致命性的危机，所以危机管理首先应该关注战略的层面，其次才是策略的内容。例如收购危机、股权危机、资本运作危机等，这是属于战略性内容，而质量危机、技术危机、人才危机、公关危机这是属于策略层面内容。

　　2、大型企业才需要危机管理

　　中国许多危机管理的案例都集中在大型企业或著名品牌上，媒体对危机管理的关注点也多数集中在公关传播对品牌的影响上，往往忽略了中小企业的危机管理的应用及传播，导致许多中小企业误认为危机管理是大型企业的事情，而没有做相应的准备措施。从危机管理的案例分析，中国绝大部分企业危机是在中小型企业，而不是大型企业。每年都有大量中小企业因为没有解决危机而灭亡，主要是集中在战略危机、财务危机、人才危机、品牌危机和公关危机，但在为他们的社会影响度不高而没有广为人知而已。

　　3、危机管理是在危机出现时才需要管理

　　中国企业的危机管理意识一般都是认为危机管理就是在危机出现时才出现的管理，日常好端端的需要什么危机管理。这是最典型危机管理误区，实事上，危机管理的基本功并不是在危机出现后的工作，而是危机没有出现前的管理工作。这就如我们所说的，防火比救火重要的道理一样，危机管理真正要解决的是如果防范危机而不是解决危机，所以我们可以看到跨国公司一年要花费许多人力、物力和时间来进行防火演习、突发事件演习，所以一旦发生危机时，他们就可以很从容应对危机，这就是危机管理的真谛。但中国企业大部分都没有这种意识，到了危机出现才临阵抱佛脚，以至于危机出现后根本没有解决危机的能力。

　　二、战略性危机定义、体系和流程

　　战略性危机定义：我们认为，危机管理首先是战略层面的范畴，其次才是策略层面的内容。所谓战略性危机管理SCM(strategic crisis management)指的是在公司战略的制度性安排上，把危机管理列为公司战略的实施环节，从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司战略管理的体系当中。

　　战略性危机管理体系

　　
战略性危机管理体系：战略性危机管理体系分为两大层面，第一个层面是战略性层面，就是我们通常所说的公司层战略。这个层面是在公司整体战略的指导下，界定危机出现的可能性及其范围，最终确定危机防范的措施、流程和组织形态，一般内容主要包括市场环境发生异常变动对公司战略产生的危机、主要竞争对手突然发生对公司有重要影响危机、政府政策发生变动产生的危机等。例如今年盛大网络提出收购新浪时，新浪就提出实施“毒丸”计划，这个“毒丸”计划是上市公司在股权设置中为防范恶性收购而在公司章程中设立的一项反收购制度安排，它就是战略性的，是属于公司战略层面的制度安排。如果等到恶意收购产生后才想起这种反收购行动，那已经是晚了。第二个层面是策略性层面，也就是战略管理中的职能层面，危机管理包括了技术危机管理、品牌危机管理、人力资源危机、质量危机管理等，由于职能层面危机管理内容大多数通过外部传播途径影响到公司的运作，综合表现在公司战略和企业形象系统，所以会造成危机关系就是公关危机的误解。

　　从这两大层面分析，企业危机管理的根在于企业战略管理的深层内涵，公关危机只不过是这个深层原因的表现形式而已，也就是战略性危机管理的真谛是战略层面的危机管理，而不是策略性的危机管理，所以中国企业主要的危机管理案例都停留在策略性危机管理的范畴之内。

　　战略性危机管理流程：一般战略管理包括四大环节：战略分析、战略制定、战略实施和战略监控。在这四大战略管理过程中都渗透着危机管理的内容，如在战略分析中，有没有将可能对公司战略产生重大影响的相关环节和群体都考虑其中，是决策战略实施能否有危机管理能力的前提。战略制定就将具体制定战略的过程，危机管理在此环节中有无考虑在内，是战略危机管理的根本。在战略实施中，是否将危机管理的各种有效措施作为战略实施的基础工作，及时根据市场调整及改善公司战略，是危机管理体系的核心内容。战略监控环节，就是危机管理的最直接体现环节，也是我们经常会说到的媒体监控体系。

　　战略性危机管理流程

　　
三、战略性危机管理支撑系统

　　战略性危机管理的运行需要其它系统的支撑，一般包括文化系统、信息系统、运行系统和组织系统。

　　1、战略性危机管理组织系统

　　战略性危机管理组织系统是在公司组织架构中明确设立的常设和非常设相结合的组织系统，它包括了危机管理委员会，这是最高层次的非常设机构，一般由公司的最高领导担任委员长，公司相关领导是该委员会的成员。它明确规定了公司危机管理中不同岗位的权利与责任，一般最高领导是结果的第一责任人，也是最大的权利者，这能确保一旦危机出现时，组织的整体运行可以达到高效统一，不会因为临时的忙乱而使指挥混乱。

　　执行危机管理办公室由公司各主要部门领导组成，机构是常设机构，但成员常设一个组长(可兼任)，其它成员为非常设岗位。麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。

　　执行危机管理办公室下属需成立几大功能系统，包括竞争情报系统、品牌管理系统、战略管理系统、公关媒体管理系统、客户管理系统等。从几大功能系统可以看出，一旦危机产生时，它涉及到的层面很广，不仅仅包括了通常我们所知道的公关媒体系统，同时也涉及到客户管理系统，例如这次创维的黄宏生事件，在危机发生之后，公司立即启动危机管理，其中一个主要措施就是邀请了苏宁、国美四大主要客户给予支持，表明他们坚决支持创维的行动，最大程度上弱化了黄宏生对创维集团的影响。竞争情报系统是一个基础的体系，它决定危机管理能否在最短时间内反映并做出行动的基础。公关媒体系统是危机管理的行动机制，如果没有良好的公关媒体资源及调动资源的能力，就算能及时反映出危机也没有足够能力和资源去应对危机，所以它是危机管理核心能力所在。品牌管理系统是一家公司在危机管理中的综合系统，它包括了平常各种利益相关者对品牌的认同程度、品牌运行能力的判断、品牌号召力的能量反映和品牌管理体系的科学化。战略管理系统则是危机管理的枢纽，它决定了危机管理的指导思想，可运用资源的能力和公关的立场。安全防范系统是解决突发事件可能给公司和员工造成生命危险的体系，它包括了日常一切可能发生以及不可控因素造成的危机，例如地震、火灾、恐怖行为、洪水等事项，这个系统需要企业在日常工作中投入一定的人力和物力，做到危机管理日日讲，天天做。

　　战略性危机管理组织构架

　　
2、战略性危机管理文化系统

　　危机发生后，能否控制危机并转危为安，本质在于公司的内部文化能否有这种危机管理文化。危机管理文化包括了几个部分：

　　一是凝聚人心的企业文化。同样的危机，有的公司是“同仇敌忾”，而有的公司却是“树倒猢狲散”，这就是企业文化在危机管理中的体现，如果在企业文化中没有凝聚人心的文化导向，一旦以生危机时，并不是危机使企业倒下，而是自己让自己倒下了。在中信证券收购广发证券事件中，面对中信恶意收购的危机，广发证券上下所有员工全部主动出击，共同反击中信的收购行动，结果让中信知难而退，成为中外收购史的一段佳话。可想而知，如果广发在面对危机时不是一致对外，而是自扫门前雪，担心自己在收购后的退路的话，那么结果可能也就是另一种情况了。

　　二是危机管理理念。除了有凝聚人心的企业文化外，战略性危机管理的最大特点就是它的危机管理理念，德鲁克说过，最大的风险就是根本不冒风险！因此战略性危机理论强调的是在公司战略制定时就很明确一件事情：“不确定性就是我们惟一可以确定的东西！”也就是我们通常说的危机意识，战略性危机管理要求公司在企业文化中有深层面的危机感，使危机意识在所有员工内心中形成一种潜意识，这是战略性危机管理的根本要求。让危机成为计划中的一部分！华为任正非说过：“明年可能就是华为的冬天华为。”永远战战兢兢，永远如履薄冰，这种危机意识是中国企业现阶段一定必需具备的战略思维。

　　三是危机的商业伦理。就是说在危机发生后，企业应该采取什么样的一种社会责任感，它更多关注的是在危机中企业对于公众的危机中所产生的各种影响以及为此所带来的结果承担什么样的义务与责任，这方面是危机理念核心内容。众所周知，通常企业危机发生后，公众对危机本身的关注程度往往低于企业对事件本身的态度，就是说企业在危机事件中态度是决定一切的。例如富士通过走私偷漏关税获得成本优势，以占领更多市场份额被揭露之后，富士采取强硬态度，不仅没有停止“倾销”行为，寻求谅解，还坚持说走私与自己没有关系，这种强硬的危机处理态度，使富士在中国陷入更大的危机而难以自拔。

　　四是危机主动性理念，危机管理中经常会出现的情况就在是危机出现后采取逃避的态度，希望通过躲避来减轻事件的危害性甚至解决危机，这种想法往往事与愿违，公众没有得到明确答复时，会加剧对危机的误解，而产生更大的危机。

　　五是危机转化理念，危机的反面是机遇，无数案例告诉我们，危机管理的理想状况是迅速将危机抑止住并转化成机遇。这方面要求企业除了有防范危机的能力外，还需要强大的危机转化能力，这种能力要求企业在平时工作要做好基本工，例如树立危机意识、培养危机管理人才、建立强大的媒体公关能力、危机管理制度化等。

　　3、战略性危机管理信息系统

　　市场是变化的，但也是有规律的，一切在变化之前肯定有前兆，战略性危机信息系统就是要求公司在历史数据及市场客观判断的基础上，对未来市场做出预测和分析。具体就是要通过各种信息收集，分析，总结，得出相关的企业运行体系的情况分析报表，理想的状态应该是每周责任部门都有相关的战略分析报告上交给公司高层管理人员，以使他们可以做到及时掌握最新情况和生产地对运作情况。

　　因此，信息系统可以使公司战略根据环境的变化进行适当的调整，避免因重大环境因素发生改变对公司造成的影响，公司必须在进行战略规划并制定战略实施计划后，进行战略监控，建立战略预警机制，对可能发生的问题提出预警，使得管理层能在情况变得无可挽回之前采取措施加以改进。

　　信息系统在危机管理中的主要作用之一就是反映机制，在出现危机时，企业的反映速度最终是决定危机解决的效果最重要的因素，往往危机管理失败的因素主要就是企业没有灵活有效的危机反映速度而导致失去控制危机的最佳时机。

　　在这方面，据说自9·11事件发生后，全球肯德基都启动了反恐处理机制，建立了一套完善的信息处理系统。例如对禽流感这种突发性的公共危机，肯德基很早就启动了每日追踪机制。中国肯德基在100家店设立后就开始逐步建立起这套企业文化，现在已经比较成熟和完善。中国肯德基的危机管理行为不是临时性的，而是每日追踪，预警到位。在全国，肯德基每一市场每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一项工作是金字塔型的，通过每个餐厅、每一基层负责人的每日追踪，每天午前向上海总部最高层汇总，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。这一每日必修的“功课”在肯德基是全球性的。

　　建立信息系统的步骤

　　
4.战略性危机管理运行系统

　　危机管理的运行是基于企业管理的全部流程的，它与公司战略管理流程密不可分，可以说危机意识无时无刻都体现在企业管理的每一环节。这个运行体系主要是通过会议流程来实现体系及流程的管理，一般分为四种会议体系，每一体系的重点和内容都不一样。

　　周会：重点在各部门一起进行信息交流与沟通，侧重信息的交流及主要问题的反映，提高信息敏感程度，把可能发生的危机扼杀在摇篮之中。

　　月会：月度分析会主要结合各部门考核指标情况进行分析，重点分析指标体系存在差异或者不合理的原因，是否因为某些异常情况而导致的指标差异，如果是，则提交危机管理委员会审核，决定是否列入危机管理范围。

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