征在于分权化。它按照产品、地区、市场或顾客将组织划分为若干个相对独立的单位，称之为事业部。各事业部根据最高管理层次制定的方针、政策和下达的任务、指标，全权指挥所管辖单位和部门的生产经营活动。各事业部在人事、财务、组织机构设置方面有较大的自主权。这种组织结构的优点：最高管理部门和管理者可以把主要精力放在研究制定组织发展的战略方面，而不拘泥于对具体事务的管理。由于权力下放，各事业部能独立自主根据环境变化处理日常工作，从而使整个管理富于弹性，使组织工作更加具有灵活性和适应性，可以做到因地制宜、上海公关公司因时制宜。由于权力下放，各事业部门独立性较强，可以摆脱请示汇报、公文旅行、浪费时间的陋习，提高工作效率。由于事业部是相对独立的经营单位，也便于将组织的经营状况同组织成员的物质利益挂钩，从而调动大家的积极性。

　　 但是，事业部制本身又具有缺陷，主要表现在：过分强调分权，削弱了组织的统一；强调各部门的独立，缺乏整体观念和各部门之间的协作；各事业部都存在自己的职能部门，有可能导致机构重叠、管理人员增多、人浮于事、管理费用过多等问题。

　　 （五）矩阵式组织结构

　　 矩阵式组织结构就是由纵横两种管理系列组合而成的方形结构。一种是纵向的职能部门结构；另一种是横向的项目管理结构。二者交叉重叠，便组成矩阵式组织结构。

　　 矩阵式组织结构的特点：它是为了完成某种特定的任务，如完成一个工程项目或开发一种新产品，由有关职能部门组成一个小组，以便于利用各方力量，协调各方面活动，保证任务的完成；项目小组的成员接受双重领导，既服从于小组负责人的领导，又要受所属职能部门的领导；矩阵组织的形式是固定的，但每个小组是临时的，在完成任务后立即撤销。这种组织结构的优点：把组织中的横向联系和纵向联系结合起来，加强各职能部门之间的配合；把不同部门的专业人员集中在一起，有利于知识互补、开发新产品；这种组织结构具有很大的灵活性，应变迅速。但是它也有不足之处：由于实行双重领导，容易因意见分歧而造成工作上的矛盾；各项工作在时间、成本、效益等方面的平衡很难实现；加之专项小组多是临时性的，小组成员容易产生临时性的观念，使职工容易缺失稳定感并感到迷茫。

　　 四、组织设计原则

　　 设计新的组织模式时需要综合考虑以下原则：

　　 1.分工与协作相结合的原则

　　 组织既需要分工，更需要协作，组织设计需要分工与协作的有效统一。

　　 2.不设管理副职原则

　　 尽量在二级部门少设或不设管理副职，避免资源浪费和多头指挥。

　　 3.权责对等原则

　　 各部门和岗位的责任和权力要对等平衡。

　　 4.资源集中原则

　　 将优质资源集中到公司的核心部门。

　　 5.组织扁平化原则

　　 尽可能压缩管理层次，增加管理幅度。

　　 6.与员工素质匹配原则

　　 组织结构不能脱离实际，需要与员工素质充分匹配。

　　 7.战略导向原则

　　 增设、删除或调整部门的职能，逐步规划以满足公司的中长期发展战略。

　　第三节 【案例】AC集团组织设计案例

　　 一、案例背景

　　 AC集团，成立于2003年，是由香港某投资集团创办的集房地产开发、物业服务、酒店开发管理三大业务板块为一体的外商独资企业。集团以“全国布局、区域聚焦、城市领先”的战略发展方针布局中国三大经济圈和中西部核心城市，开发足迹遍及诸多核心城市。集团目前的组织设计相对滞后，组织和管理模式已不能适应企业的高速发展和规模扩张。

　　 二、集团组织设计期望解决的问题

　　 （一）集团管控模式

　　 集团公司自2003年成立以来，尚未建立明晰的集团管控模式，从目前的运行结果来看，已经暴露出一些迫切需要解决的问题：集团与福州公司人员交叉、某些重要职能没有部门去承接、集团尚未发挥支持下属地产公司的功能。

　　 集团对异地公司在人力资源、财务、投融资、采购、策划、营销、品牌、市场拓展等具体的业务领域没有进行集权与分权的划分，这将不利于集团对下属公司的管控及提高下属公司的主观能动性和运营效率。（如图2-1）

　　 图2-1?集团组织架构

　　 集团公司目前缺乏公司治理结构，如董秘办、薪酬与考核委员会、战略管理委员会、审计委员会等，缺少对公司经营层面的管控和指导。

　　 （二）组织结构

　　 公司目前采用职能式的组织结构，从运行结果来看，也已经暴露出一些问题：部门协作和相互支持不够，缺乏横向的沟通与协调，降低了组织的整体运作效率，等等。

　　 公司作为典型的以若干项目为基础运作的公司，更适合选择矩阵式的组织结构，这样的话，就可以共享不同项目间的资源，利用不同部门的力量实现具体项目的正常运作，同时可以避免部门之间的沟通障碍，确保项目顺利开盘。

　　 （三）部门定位

　　 从调查来看，目前对公司集团职能部门的定位未能体现公司对发展的要求。福州公司存在部分职能的交叉、个别部门定位不清晰、部门责任和权力界定不清、部门的责权不对等等问题，这将会导致部门有责无权，也不能充分发挥部门职能。建议公司按照流程对各

　　 【公关危机】公关危机是什么意思 公关危机的种类

　　 公关危机

　　 公关危机即公共关系危机，是公共关系学的一个较新的术语。它是指影响组织生产经营活动的正常进行，对组织的生存、发展构成威胁，从而使组织形象遭受损失的某些突发事件。

　　 定义

　　 公共关系危机现象很多，如管理不善，防范不力，交通失事等引发的重大伤亡事故;厂区火灾，食品中毒，机器伤人等引发的重大伤亡事故;地震、水灾、风灾、雷电及其他自然灾害造成的重大损失;由于产品质量或社会组织的政策和行为引起的信誉危机等等。对这些危机事件处理不当，将会对社会组织造成灾害性的后果。

　　 对应的，危机公共关系，从静态的角度来看，指灾难或危机中的公共关系;从动态的角度来界定，危机公共关系是公共关系在危机事件中的开发和应用，是处理危机过程中的公共关系。

　　 类型

　　 从不同的角度划分，公共关系危机有以下的类型：

　　 1、从存在的状态看，公共关系危机可划分为一般性危机和重大危机。

　　 1)一般性危机。一般性危机主要是指常见的公共关系纠纷。从某种意义上说，公共关系纠纷还算不上真正的危机，它只是公共关系危机的一种信号、暗示和征兆。只要及时处理，做好工作，公共关系纠纷就不会转向公共关系危机，以至于造成危机局面。

　　 2)重大危机。所谓重大危机，主要是指企业的重大工伤事故、重大生产失误、火灾造成的严重损失、突发性的商业危机、大的劳资纠纷等。它是公共关系从业人员面临的必须及时处理的真正危机。如产品或企业的信誉危机、股票交易中的突发性大规模收购等，公关人员必须马上应付处理，最好在平时就有所准备。

　　 2、从危机同企业的关系程度以及归咎的对象看，公共关系危机可分为内部公关危机和外部公关危机。

　　 1)内部公关危机。发生在企业内部的公共关系危机称为内部公关危机。内部公关危机发生在企业之内。或者，这种危机的发生主要是由该企业的成员直接造成的，危机的责任主要由该企业内部的成员承担。

　　 2)外部公关危机。外部公关危机是与内部公关危机相对而言的。它是指发生在企业外部，影响多数公众利益的一种公关危机。本企业只是受害者之一。

　　 从这一角度具体划分公关危机的类型时，内部和外部是相对的。因为有些公关危机的发生，内部和外部原因都有，所承担的责任大小也相差不多。故对具体公关危机的划分与处理必须具体分析，恰当处理。如，谣言引起的危机;政府政策引起的危机;有关团体或机构公布某些信息而导致的危机;由于恐怖破坏活动引起的危机;涉及法律问题(如打官司)而引起的危机;涉及种族、宗教、文化差异、性别歧视等社会问题而引起的危机;涉及一些有争议的问题而引起的危机;敌意收购带来的企业重组危机;组织的计算机网络被黑客袭击而导致的危机;自然灾害或其他不可控因素导致的危机;环保问题引起的危机。

　　 3、根据危机给企业带来损失的表现形态看，公共关系危机有两种，即有形公关危机和无形公关危机。

　　 1)有形公关危机。这种危机给企业带来直接而明显的损失，凭借肉眼即可观测到这些损失。如房屋倒塌、爆炸、商品流转中的交通事故等造成的人员伤亡或财产损失。1989年6月，成都市最大百货商场成都人民商场被烧毁，造成上亿元损失。成都人民商场遇到的危机就属于有形危机。

　　 2)无形公关危机。给企业带来的损失表现得不明显的危机，称为无形公关危机。给任何一个企业的形象带来损害的危机，皆属于无形公关危机。如果不采取紧急有效的措施阻止，已受损害的企业的形象将使企业蒙受更大的损失。
更多相关【公关危机】新闻推荐阅读：《【媒体公关】如何做好媒体公关 媒体公关应该怎么做》

　　以上就是小编为大家介绍的【公关危机】公关危机是什么意思 公关危机的种的全部内容，如果大家还对相关的内容感兴趣，请持续关注上海危机公关公司

　　本文标题：【公关危机】公关危机是什么意思 公关危机的种　　地址：/ziliao/1654.html